泼了油腻腻的优绩鸡汤，干了这碗醒酒茶

摘要：
1. P 028 – P 030
为什么单单是思科业绩这么好？解答中大致都含有如下内容
思科的CEO钱伯斯
第二个因素时思科可圈可点的收购技巧。思科纪律严明，它只收购那些产品能够迅速进入市场的小公司，而不染指任何投机、不想关的收购。有几类公司是思科不会收购的：规模比较大的公司，远离加州（思科总部）的公司，或者企业文化与思科很不协调的公司。
思科有一支尽职尽责的专业队伍，将收购来的刚起步的公司“回炉”后融入思科。每当完成一次收购，思科就开始进行系统的整合，整合的目标明确，对90天、180天时应该整合到什么程度都有明确要求。
但思科在整合中也投出浓浓的人情味。它非常关注兼并整合的软性因素，帮助新员工适应思科的环境，通过派发思科的棒球帽等方法帮员工建立公司认同感，让他们觉得自己是团队的一份子。
最终，思科的收购手法在纪律和灵活性之间取得了精妙的平衡。
2. P 046 – P 047
关于ABB的成功原因的解释：
CEO巴内维克。
充满活力的企业文化。这种以行动、主动性、冒险为特征的思想就是ABB的企业文化特点，也常常被认为是ABB成长和成功的主要原因。
复杂的企业组织结构。为了既能达到国际统一要求，又能迎合各地的目标，ABB的组织结构是矩阵型。
3. P 061 – P 063
光环效应有好几种。其中一种就如桑代克（爱德华·桑代克，美国心理学家）所说的，是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将他们都混为一谈倒是常见趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。
但是光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓住那些看得见摸的着、看上去很客观的相关信息，然后就把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。
4. P 087 – P 088
心理学家埃德温·洛克尤其强调这一点：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”
提高解释因果联系能力的一种方式就是采集不同时间点的数据，这样一来某一变量对于结果的影响就更容易被清晰地分离出来。这种被称作“纵向设计”的方法所需的时间和财力都更多，但是从简单的关联性推断错误的因果联系的可能性就大大降低了。
5. P 169
不论是作为一种真正的现象，还是作为对无法解释清楚的事物的替代品，事后对历史的重现使得“巧合”的作用降到最低。但巧合的确在起作用，而一个有远见的智者和一个糊涂的赌徒之间的区别，战略领导的作用就是收集合适的信息，进行全面的估量，然后做出虽然有风险却能在竞争环境中保证最大获胜几率的选择。
6. P 177
一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深的理解。——罗伯特·鲁宾《在不确定的世界：从华尔街到华盛顿》
“我在人生各个阶段认识的一些人对待事物的态度似乎比我更确定。那种确定性不只是一种我所欠缺的个性特点，在我看来它其实正是对现实本质的错误认识，因为现实本身是复杂的、模糊的、依据这种确定性的态度做出决策，看起来是为了追求最好的结果，但其基础是相当脆弱的。”——同上
鲁宾的的态度里时时流露出对复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦卑和失意时的坚持，这不仅让他在高盛的岁月获益良多，同时也让他在政治生涯中受益匪浅。
7. 九大假象
假象一：光环效应 倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩
假象二：因果联系 两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。
假象三：单一解释 很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注顾客。但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大
假象四：关注胜者 如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司作对比，那永远找不出公司出色的原因。
假象五：缜密研究 如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六：长盛不衰 所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸
假象七：绝对业绩 公司的业绩是相对而非绝对的、很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远
假象八：本末倒置 成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功
假象九：组织物理学 公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。

启发：
1. 光环效应接近于人的一种视觉幻觉，但它可以加以利用提升别人对自己的好感度，所以好好运动健身，好好捯饬自己，修饰自身不管是幽默感、谈吐举止还是别的，都是可以加分的。
2. 破除光环效应的方式是去掉事物背后的那个光源，用客观的事实来衡量某一行动的价值。光源之于事物，有如业绩之于企业，学校之于求职者，背景之于个人。
3. 将复杂事件简单化是一种危险的智力懒惰，反之，我们应该尊重事件的复杂度和背后的不确定性，在尘埃落定前一切都像赌博。
4. 成功的方法有千百种，但照搬商业杂志上的黄金N条绝对不是正确的方法。企业成功的黄金N条更像是给经理人的心灵鸡汤，但要做成一件事还是要在事前不断探索各种可能，尽己所能衡量不同路径达到的不同效果，整合思考每一步骤的意义与潜在风险，考虑尽可能多的问题。
5. 战略与执行这种中性词，才是做成某事要考虑的核心问题。就像道与术的问题，选取什么为方向，通过何种方法实现，看似简单的问题，但背后有无穷的变化。

2015年8月24日