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杨老邪
对
好战略，坏战略
的书评
发表时间：2016-10-10 18:10:27
现象一：
很多企业都倾向于按照“愿景、使命、价值观、目标”等的框架去梳理自己的战略，这也是很咨询公司的惯用套路。我比较喜欢的诗人李商隐有诗云“自古深情留不住，从来套路得人心”，说的就是这个意思。很多公司所谓的战略其实都是按照某个他自己稀罕的框架，填空填出来的。其实，可能连公司高管自己都不相信或者认为那就是公司真正的战略，可能他只是为了有个说法或者为了忽悠。
现象二：
还记得BCG的大师们在《your strategy needs a strategy》梳理指出自从人类定居在地球上以来，已经瞎编乱凑出一万种战略框架，上至孙子兵法，下至互联网+，林林总总，那我们该怎么办呢？于是，BCG的大师们又给出了一个框架，美其名曰：战略调色板。
……
我相信，战略，一直是绕不开的话题，无论企业战略、业务战略还是职能战略（如人力资源战略、投资战略……），反正挺搞笑的。也有一些人或者抱有崇拜的神态或者只是鄙视的心态说：你们搞战略的，很高端啊！
其实，不是我们搞战略，而是我们每个人都在被战略搞。
就像六祖惠能大师所言：“口诵心行，即是转经；口诵心不行，即是被经转。”——《坛经》机缘品
就是说，我们还是要回归战略的本质，不要沉迷于所谓的套路、框架、模型了。
本质，也就是事物的本来之根本，内在的核心。
战略的本质，还是战争，想尽一切办法去赢得战争，只不过，这场战争可以很短也可以很长。
从战争的角度去解读战略的书，不算太多，孙子兵法算是最早的一个。后来的《定位》也是从战争中汲取了大量灵感，包括《战争论》、《孙子兵法》、毛泽东的游击战等，从而才有了“怕上火，喝加多宝。”
我们可以回顾一下中国近代史中的民国到所谓的解放那段时期，这段时期可以《毛泽东选集》为主要参考，整个过程基本可以告诉我们真正的战略到底是什么。
调查分析、指导方针、连贯有条理的活动，这就是战略的核心要素。
1. 调研分析：解释挑战的性质。好的诊断会把所处形势的某些方面确定为关键点，从而将通常极为复杂的现实化繁为简。
2. 指导方针：针对诊断中所确定的问题难点而选择的应对总方针。
3. 有条理的行动：相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。
以上三个因素，被认为战略的核心要素，也被认为是好战略的逻辑。当然，这是《好战略，坏战略》里讲的。
这本书确实很难得的以“批判性思维”入手去解读了好战略和坏战略的不同，并进一步从9个方面去解读如何制定一个好战略。
首先，我们需要明白什么是坏战略？本书列举了4点：无法面对挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标以及肤浅空洞的忽悠。坏战略的根源有许多，比较典型的可能有两个：无选择能力，以及模板式的战略规划——即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。基本就像下面这样：
愿景：填写你关于未来的企业的愿景。目前流行的愿景是成为最好的、领先的或者最著名的……
使命：就企业的目的，填写政治上正确的高调陈述。创新、人类进步和可持续解决方案都是使命陈述声明中最为流行的元素。
价值观：填写描述企业价值观的陈述，确保这样的陈述不存在争议。关键词包括“诚信”、“尊重”和“卓越”。
战略：填写某些远大志向/ 目标，但是，得把它们称为战略。比如，“对能够为股东创造价值，能够帮助客户实现增长的高绩效业务系列组合进行投资。”
另外，此书的作者还特别提到了领导力的问题，他认为可能有些人也把领导力与战略弄混了，甚至认为领导力=战略，认为只要培养某些类似雄心、魄力、激情、愿景之类的能力，公司的战略就会很好一样，作者还举了TLC（领越领导力），虽然没说他们的坏话，但这个问题确实值得思考，哈哈。
这里面还涉及到另外一个问题，就是所谓高管研讨到底能否解决战略问题。这个真不好说，虽然我们可以借助某些技巧——也只能是技巧——例如引导、高管教练什么的，但毕竟研讨的范围还是局限在那几个人、那几个圈子，所以指望靠这种方式就能制定出好战略，也不算是一个好想法，但我们不能说这种技巧不好，就像我们也不能否掉领导力一样，总之，不要迷信，不要在一棵树上吊死。
书中也基于好战略的三个核心因素，提出了9个方面的思路用于制定好战略，例如发挥杠杆作用、制定近似目标、强化链条—环节系统、运用设计思维、找准焦点、发挥竞争优势、利用惯性、增长要有效、动态视角等。
最后，作者拿英伟达公司（Nvidia）作为好战略的案例来阐释所谓的好战略，概括就是：
1、调查分析也就是所谓的诊断：Nvidia经过分析后认为：“我们在性能竞赛中落败。”
2、指导方针：Nvidia 的首席执行官黄仁勋的主要洞见是：鉴于3D 显卡的发展速度很快，公司应每6 个月就推出一款新芯片——而不是行业标准速度18 个月，这将会获得至关重要的差异化优势。简而言之，这一指导方针就是，“以比行业常规速度快3 倍的节奏，推出速度更快、性能更好的芯片”。
3、连贯性的行动：基于诊断结论和指导方针，Nividia组建了3 个开发团队，它们按照相互重叠的进度表工作；对大规模模拟和仿真设施进行投资，以避免芯片制作和软件驱动程序开发的延迟。
应该说，这个战略确实让1993年才成立的Nvidia获得了成功，最终成长为全球图形技术和数字媒体处理器行业领导厂商，好像现在活得也挺好，至少在GPU领域还是很强大的。不玩游戏，所以，对这个公司没啥印象，呵呵，玩游戏的估计都会对它家的 GeForce显卡有感知吧。
总之，作者认为：
尽管将战略等同于雄心、领导力、愿景或规划的声音甚嚣尘上，但它们并不是战略。更恰当地说，战略是由某种论据支持的一致行动。战略制定者工作的核心永远是一样的：发现所处形势中的要害问题，设计一种应对之策，采取协调而注意力集中的行动去解决问题。
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