不是干货也不是软文

翻完这本不算太有内容的书，和我预期的差不多，不是干货也不是软文，里面有些来自员工文章的令人感动的细节，也有些点到为止的揭示和质疑。

看上半本觉得海底捞真是做得苦啊，不管是草创阶段还是相对成熟之后，服务员的每张笑脸背后都有泪水吧，每天工作十二个小时，刷碗刷到手烂，站着跑堂送菜跑到生脚气，偶尔还得面对新店打不开局面而成气候的店又有同行和地痞流氓来闹事，真是太多不易。任何的光鲜都有代价啊。

后半本提到了海底捞的一些弊端，一个店也好一个人也好，最大的优势往往就是最大的劣势。至于最后一章不同的人在海底捞身上学到的东西以及作者认为管理更多的是像艺术而不是科学基本也是同意的，商场上虽然有这样那样的规则，但是这些规则的运用之妙就常常是“存乎一心”了。

我觉得最值得学习和思考的就是员工的大脑被释放和被引导到企业管理上能产生的能量是多么的巨大，就像里面说的，仅仅雇员工的“双手”实在不够合算，要雇用员工的“大脑”。不把身边的人特别是手下当成是傻子，充分解放和调动员工们的智慧实在是海底捞做的最好的一点。

但是，这点又是非常的不可学，非常的难，授权的风险程度不是任何行业任何企业都能承受，而不授权想“解放头脑”又无异于痴人说梦。

海底捞的做法如此的中国化，“师徒制"，内部的”谁的兵谁负责”，“谁的兵多谁官阶更大”，以及海底捞创始人之一，最大持股人张勇在集团内部神一般的形象，被奉为指示般的要求，都让我很容易联想到当年“农村包围城市”的毛ZD，海底捞做的最成功的地方恰恰是中国上至ZF下至企业最容易被诟病的一点——“人治”，难怪被称为奇迹。

凑热闹的扯两句，对海底捞身后的每位勤恳能吃苦的劳动者都有这极大的敬意和钦佩，但是，还是对它的未来抱着谨慎的悲观。

学不会的海底捞，却是值得了解的企业，值得了解它背后平凡的劳动者们。

--------------一点书摘-----------
养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。

IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。

然而，天下万物都好坏参半，作为“三无”人员要想改变命运，自然要付出更多精力和体力。人毕竟是人，长期这样干下去，怎么可能没病？作为海底捞职业管理层的代表人物——杨小丽，30岁刚出头就浑身是病。

真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干，边摸索出来的。

尽管他今天已成为一万多名员工的老板，他还要从宿命论里寻找依据。他对那位忘年交——旅店经理——对他的印象记得如此深刻，说明的也是同一个问题。
心理学认为正常人都自恋，人对自己的成功，会更多地从努力和基因方面寻找答案；而对别人的成功，则会更多地用机遇和背景给予解释。

人自恋的背后是自大和自信。其实，自大与自信之间没有一条泾渭分明的线。成功的人，尤其是少年得志的人，身上总会透着一股让人不太舒服的自大。可能正是这种自大才使得他们敢于与众不同；也正是由于与众不同，他们才有可能成功。

心理学解释，人与人的关系是互动的。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化；于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。

真是：“慈不带兵，善不理财。”……忠孝忠义不能两全，要成大事必须心狠手辣。