技术领导者的MOT模型

技术领导者的全面模型（MOT）：突出“选择”与“发现”
M：激励(motivation)——奖励或是磨难，用来激励或惩罚相关的人
O：组织(organization)——现实的组织结构，将想法化为实践
I ：头脑或创新(ideas or innovation)——种子，对未来图景的想象

子模型一：解决问题
1. 理解问题（understanding the problem）
2. 管理思维（managing the flow of ideas）
3. 保证质量（mantaining quality）

子模型二：创新
1. 创新的三大障碍
1）不能从旁观者的角度去认识自己。
2）没问题综合症（NPS），欺骗自己，以为早就知道所有问题的答案
3）教条主义，认为一个问题只有一种解决办法
 
2. 提升创新能力：
1)任何实际问题都存在另一个解决办法，只是目前没人知道；
2)创造性的错误：错误是机会，是想法
3)希望保密的想法通常并不值得偷窃，值得偷窃的想法通常是被客户认为无关紧要的想法
4)综合：将两人的争论综合成第三条路
 
 
 
 子模型三——激励：始终真诚（无论是否刻意）
I 交流
1. 交流可能导致的结果
1）开创新的可能
2）强化旧的可能
3）激活生存规则
4）增强攻击性
5）加重痛苦
 
2. 交流的过程：假定消息的真正内容为A
1）感官接受（sensory input）：接受过程可能会丢掉一些信息，信息的表达内容也会受到信息表达方式的影响，消息变成了B
2）解释（interpretation）：根据自己的经历对B而不是A进行解释，结果是可能导致多种解释,消息变成了C
3）感受（feeling） ：对C产生了某种感受D
4）对感受的感受（feeling about the feeling）：对感受D的反应变成了E
5）防卫（defense）：选择是否进行防卫？选择哪种防卫方式？F
6）发表意见的规则（rules for commenting）：根据自己的一些准则决定回应内容G
7）输出（outcome） ：输出的消息H实际上掺杂了B-G

3. 导致交流发生问题的5个主要原因：
1）接受差异：双方没有以同样的方式接受表层交流，因为人不同，接受也不同
2）时间错误：转换涉及过去或未来发生的事情，这些事情与正在进行的交流没有逻辑关系
3）地点错误：转换涉及一些其他的情景
4）人物错误：这种转换关涉到其他人
5）自我评价：我关于自己的感觉，对于我的反应有很强的影响，但是你并不能直接知道我的这种感受，无论是平时还是现在
 

II 帮助：十大经验法则
1）关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择
2）如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力
3）有强大技术背景的人可以吧任何任务斗转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情
4）不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择
5）如果你不能提供什么实质性内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们
6）面向任务的领导往往高估了自己的成就
7）我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来
8）如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”。（也就是说在复杂环境下，大多数任务优先的领导也必须把人放在首要位置，否则就不可能完成任务）
9）要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制
10）如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务。
 


子模型五：有效组织
1. 有效组织的三大障碍：
1）抓大目标：忙于做大事，没有时间来做那些组织本来应该做的事情
2）把人当机器：人非机器，可能按照你的表达方式去做而非按照表达意思去做
3）亲自动手：领导者的任务是创造环境，而非替他人完成任务（除非关系存亡）
4）奖励低效的组织：真正的组织是缺乏艺术和激情的，我们热衷奖励那些问题不断，但决策经验丰富的组织而非那种能够避免问题的组织（沉静型领导）

2. 学习成为组织者：
1） 观察 —试验 —寻找差异
2） 入门级观察者通常会混淆真正的组织结构和表面上的权利结构

3. 有效组织的形式：
1） 各自独立解决（Individually）
2） 投票（Voting）
3） 强势领导（Strong leader）
4） 一致意见（Consensus）


子模型六：个人成长
1. 螺旋式循环上升
1）经历高原：慢速增长
2）经历低谷
3）从低谷到新的高原：实现快速增长

2. 了解自我：写日志
1）我的情况如何
2）我每天做什么
3）我的感觉如何
4）我如何发现他人对我的反应
 
3. 描绘事业线，量化你的事业，在时间轴上标出你的人生曲线，可以得到以下结论：
1）重要的不是事情，而是你对事情的态度。
2）成功可能滋生失败
3）每个成功的技术领导都具有远见：拥有你才能贡献的特殊成分 ，是培养眼见的关键
4）缺乏远见的人对他人没有什么影响力
 
4. 正确看待力量
1）力量的来源：技术、关系、专业技能
1）从关系的角度看待力量
2）在遇到一个获得力量的机会，先问问自己到底要用这种力量干什么
3）在组织中，完成力量的转换
4）避免专业力量所带来的锤子效应
5）成熟强调的是交际和沟通的能力，技巧则是次要的


5. 你的支持系统：支持是互惠的
1）来自技术资源支持
2）来自批评的支持
3）对个人成长的支持
4）对个人健康的支持
5）对情绪的支持：你倾诉的对象
6）对精神的支持

6. 从元规则到指导准则
1）界定规则（我必须帮助所有人）
2）找到这条规则与自己无意识心理相协调的理由，每一步做出微小的改变，直到新规则形成
3）将命令转化为选择（我可以时刻帮助任何人）
4）从确定性到可能性（我可以在某些时刻帮助任何人）　　
5）从通用到非通用（我可以在某些时刻帮助某些人）
6）从普遍到特殊（我能在某个时刻帮助某些人，当…）

形成最终规则：我能在某个时候帮助某些人，他们明确要求我的帮助，我有能力帮助他们，我有资源帮助他们，帮助他们让我感觉很好，我选择帮助他们，我能承受帮助失败的结果