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第一次听到阿朱这个名字，是在去年的9月初，当时受博文视点周筠老师相约前往印客网参加一个创业沙龙，周老师告诉我这个沙龙的主角就是阿朱，以及他即将出版的书《走出软件作坊》。为了给这次沙龙做足功课，我从周老师处要来了该书的电子版先睹为快了。这一看不要紧，我就被这本书深深得吸引住了，里面的一些观点与经验都是来自第一线，虽然看上去有点杂乱，但的确都是非常受用的东西。土是土了点，但的确是很管用的。
在书中“双龙会”这一节中，有提到CTO每天的工作安排，先摘录如下：
1. 每日接受开发组长汇报的进度报告，对此给出建议或指导；
2. 处理同一部门员工间、不同部门间的流程配合问题，根据需要调整工作流程和岗位职责；
3. 定期重新回顾公司业务的开张情况、面临的困难、未来的动态发展，以调整本部门制定的产品战略，并调整内部员工的职责和分工；
4. 定期复查bug库，看看哪些Bug会重复出现，如何去根除它；
5. 定期与员工进行沟通，了解他们现在的心理、薪水、公司发展看法、职业发展看法，以及对员工进行指导和方向建议。对于没有个人目标的员工，和其交流制定一个可见时间内他可以达到的目标，并不断的去提醒他完成；
6. 对于每个员工的工作，会根据他最近所出现的问题，及时进行能力方法、技巧的指导。在日常工作中不断进行指导的效果，要好于拿出专门时间进行培训的效果；
7. 查看行业内网站，关注竞争对手发展，思考未来的行业发展趋势。研究管理思想、管理模型、管理业务流程优化、考核评价模型；
8. 从用户的角度去体验网站所带来的服务感受，发现问题、解决问题。
虽然自己不是CTO，但从阿朱的这段描述中获益良多。下面，根据阿朱书中的这段描述，对照自己的实际工作来讲一讲。
1. 每天早上，我都会对前一天每个组员提交的日报进行浏览，及时了解组员的工作状态以及工作进度，如果发现问题就立即回复邮件进行询问与指导。由于需要管理的组员人数较多，所以能与他们单独沟通的时间就会变得很少，而每天检查日报就是一件最快捷了解组员工作的方式；
2. 在一家技术、采购、编辑、运营、市场、客服、物流等部分都有的公司里面，每天会花很多时间去处理同部门员工、不同部门间配合的工作，扯皮拉筋的事情经常发生。如何处理好不同部门之间的协调问题，是需要非常讲究艺术性的；
3. 公司在发展，人员太年轻，因此会不断犯各种各样的错误。错误本身不可怕，只要能从错误中吸取教训，下次不再犯就善莫大焉了。因此定期对所犯的错误进行搜集和整理就变得非常有必要了，让公司的老人和新人都对这些错误有深刻的认识，千万不要犯重复性的错误；
4. 人，是人，真的是人。要让组员踏踏实实的工作，除了以较好的薪酬待遇和未来的发展远景去激励他之外，还需要深入组员的内心去设身处地的为他思考，去帮他解决实际问题，正所谓“带人要带心”，就是这样的道理。如果发现组员有问题，要及时的指出来让其改正，而不能闷在心里面不说，到最后实在忍不住的时候就把人家开掉；
5. 了解竞争对手的动态，要知道他们正在想什么、正在做什么，我们能从里面获得哪些有益的启示。有时候，竞争对手可以作为我们的一面镜子，让我们看到自己的不足，并时刻提醒自己前路很坎坷，差距还很大，我们还需要更加的努力；
6. 站在用户的角度去思考问题，所有工作都要以用户为中心。“用户是衣食父母”这句话估计每个人都可以喊得出来，但并不是每个人都能在工作中实际贯彻下去的。但用户问一些我们认为很傻的问题的时候，我们就已经背离了以用户为中心的道路了。每个用户在网站上反映的问题，都可能是由于我们在设计上有缺陷、在交互上有问题而导致的，需要积极对待用户的每一个问题，即使你认为这个问题是很弱智的。
在阿朱书中，还有另外一个观点我很赞同，就是对新人要加倍去考察和锻炼，书中原话是“试用期需要重点观察员工的EQ、技术能力、理解学习能力。交流，还是交流。需要用高于新人能力一倍的项目去锻炼人，实战更加锻炼人，如果他顶不住压力，自觉放弃跳槽，那么他就不适合团队的要求”。由于公司是一家创业型公司，因此对于人员的要求是非常高的，工作时间长、工作压力大、强度高是最基础的。很多招聘过来的人，都在试用期扛不住压力而选择了离开。而能扛住压力并留下来的人，于是练就了超强的压力承受能力，而且也能接受公司文化，这样的人就会成为未来公司的骨干与核心。虽然，这样的方式造成了较高的人员流失率，但我还是觉得在目前创业的阶段这一方式还是非常有效的。
对《走出软件作坊》这本书有共鸣的地方实在是太多了，以上仅只举我自己感受最深的两个部分的内容与大家分享，更多精彩的内容大家可以在书中去认真体会哦。看过这本书之后，我将自己的邮件签名档改为“我们犯了很多错误，交了很多学费才知道了这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理：便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的……”，这句话来形容阿朱这本书是再贴切不过了。
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