在共同目标的理念下通过竞争使企业获得活力

阿米巴经营模式的核心理念是在共同的目标下，通过企业内部实现更小的独立核算经营体，引入合理的竞争从而使企业获得活力，在激烈的市场竞争中有最佳的性价比，这其实是很难的，首先是打造共同的理念和目标，即：
如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？
如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
其次是管理工具层面，即：
如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？
企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
稻盛和夫在书中给出了自己的方法，方法就是“员工参与经营”的管理原则和“销售额最大化、费用最小化”的经营原则，前者就是培养员工、教育员工，用开放的心态让员工参与经营，我自己也是如此认为，只有员工把企业当成自己的企业才会发生“让我干”到“我要干”观念转变，靠KPI是不可能做到这一点的，尤其是实现阿米巴经营模式，更是如此，如果每一个经营体都是通过利润管理手段才聚拢在一起，则一定会出现“利尽则人散”的情况发生，所以阿米巴经营要是实现全员参与的经营方式，这首先是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。其次是经营者严肃认真的态度。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各经营体对待管理、对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。因此，第三点是管理者要时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。最后才是员工，作为企业的基石，基层员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。反观某企业的划小经营，在没有共同的经营理念下，更多的是将KPI的分解，将利润完成指标的简单下达，妄图通过高刺激实现高收益，在监管制度滞后的情况下，却只能带来高风险，最终企业得到极大的损害。