我所理解的阿米巴

       11年在哈尔滨，我有幸参与了新材料博览会的组织工作，在活动的过程中我惊奇地发现，中国的景德镇的陶瓷技术已经可以实现过滤净水的功能，可见其细微至极的工夫。
       因此，我们应当了解的是，精密陶瓷技术是一项科技成分非常高的工艺技术，而本书的主角京瓷正是这方面的佼佼者。
       《阿米巴经营》以阿米巴经营理念为主题，讲述了世界五百强之一的京瓷如何从无到有，又是怎样发展壮大的过程。如同书名所述，京瓷的成功就是阿米巴经营的成功，作者稻盛和夫利用隐退的时间不断思索和总结，历时五年时间完成本书。如今阿米巴这种创造性的管理方式被世界众多企业运用，并不断加以创新改进，形成了功能更加健全的管理体系，指引着企业经营管理的前进。
       阿米巴经营的思路源自于“脓包”式的大企业病。换句话说，就是随着企业规模不断变大，经营管理的情况日趋复杂，经营者依靠个人的管理十分乏力，企业的运作效率开始降低。面对这种情况，稻盛和夫开始谋划放权式管理，他重新设计的适合企业生产的组织结构，将经营权力全面下放给各个阿米巴，实现阿米巴的独立经营。
       关于阿米巴，稻盛和夫认为阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
       不同于一般的职能型和事业部型组织结构，阿米巴组织是基于工艺生产流程而构建的组织架构。无论是职能型组织还是事业部型组织，只要是以盈利为目的的企业，就存在生产环节，也就会有相应的生产流程。千万不要以为阿米巴组织是一种“企业再造”式的颠覆，它仍然依存于职能型和事业部型的组织结构，只是对其进行局部的改动。
       援引书中的例子来说“比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门来说就产生了“采购”。也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同事一个中小型企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，展开自主经营。”
       从上述例子可以看出，依据流程划分的阿米巴仍然是存在于生产职能之下的，如果这里的“精密陶瓷”只是京瓷的一类产品，那么又可以说它是存在于精密陶瓷事业部下的阿米巴。只不过过去的流程工序都成了一个个独立经营的阿米巴组织。
       阿米巴经营的优势就在于市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场的变化。另外由于是购销，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，是不会进行公司内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说，每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”，产品质量得到了的检验。
       这里反复强调独立经营，这就意味着想要实现阿米巴经营就需要一套精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容，这也是实现阿米巴经营的基础，因为没有公平公正透明的核算体系，独立自主的经营就如同空中楼阁一样只是口号。对此，稻盛和夫创造性地设计的“单位时间核算制”很好地解决了这个问题，他利用对成本的细微核算，借助市场价格明确利润区间，又通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润。
       然而，由于流程被划分为各个独立经营的组织，就造成虽然是一个流程一个企业的组成部分但彼此却存在一种内部购销的关系，既然上下工位变成了供应采购的合作关系，那就必然会存在为了实现自身阿米巴绩效最佳而盲目定价的问题，这无形中抬高了最终的生产成本。对此，稻盛和夫引入市场原理，以产品附加价值为标准，从销售给客户的最终售价进行倒推计算，由订购方的下一道工序支付一定比例的佣金，这就避免了订购方的乱定价，正是基于这样一种流动，阿米巴独立核算的经营得以展开。
       至此，我们会发现，阿米巴经营的管理重点就在于如何使整条流程中的阿米巴形成一种市场调节的机制，使阿米巴组织真正流动起来，而不是再将自身定位于企业的附属。这需要一种完善的管理机制，更需要高超的管理艺术。
       企业都是从自身出发来设计管理方法，京瓷也不例外。也就是说，假如阿米巴经营这套理念运作于其他的企业，也许会出现新的问题。对于那些流程定义不清的企业，阿米巴划分的颗粒度是个难题；对于那些生产能力欠佳的企业，流程承载能力是个难题。尽管稻盛和夫没有提出具体解决的办法，但是他始终认为京瓷解决办法是依靠具有高度经营意识和道德规范的领导和成员，这是管理的艺术和哲学性所在。