我还是爱教材

我的战略管理老师推荐的，人大产业经济学科班出身的，教我们战略管理。他说，《蓝海战略》看看就好了，《发现利润区》深刻，可是我不爱，我甚至觉得因此而讨厌战略管理和组织设计（年少轻狂啊）。也许我还是爱教材，规规矩矩的样子。

特别郁闷的原因是：1，几乎所有管理学的书本都充斥着一种"必胜"的狂热情绪，而不去想管理学最大的难题其实是实践。明茨伯格举了一个很有趣的例子是这样说的，如果老板骂，你们这班笨蛋，我的天才战略都无法执行，怎么能成功；如果这班“笨蛋”足够地聪明，可以反问一句，您这么聪明，为什么不能制订一个我们可以执行的战略。2，明明是一本讲故事的书，却冠以“深刻”的名字更让我无比郁闷。总是讲这故事是如何如何地巧妙，但是巧妙的故事并非放之四海而皆准的，可以作为一个参考，但也只能是故事选之流吧。常听人言，守正出奇，正都守不了，如何出奇呢。如果说做企业，其实没有夕阳产业（当然话不能太绝对），真正用功的企业才有可能胜出。

以下是当时的一些记录，三个月前写的。

《发现利润区》是一本关于“企业设计”的书，我是从案例开始看的，因为这些天实在是厌倦了理论，如果喜欢看理论可以去看任浩老师的《现代企业组织设计》。书是美国人写的。里面有个很重要的指标是：市场价值/销售额，这个比率越高越好。其实我不是特别明白这个市场价值是怎么评估出来的。

另外，无论哪一种模式，都不是没有失败过，尤其是在《第十三章　比尔盖茨—创建行业标准的企业设计》里，列举了N多创建行业标准但是不赚钱的例子，其中有一句话我无比愤怒“一个标准当中包含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者仿效”；无论哪个案例中的牛人也不是没有缺点，阿喀琉斯是神还有个脆弱的脚跟，只有偏执狂才有成功，呵呵。

案例一：杰克·韦尔奇-----为客户提供解决方案的企业设计

《发现利润区》的观点是：杰克对商业始终有一种强烈而正确的直觉：不是第一，就是第二；群策群力；卖解决方案。但是看了《杰克·韦尔奇自传》，我看到的是一个执行力无比强大、无比凶狠的杰克，而不是这些管理的科学、艺术。
 
案例二：罗伯特·郭思达-----管理价值链企业设计

本案例讲述可口可乐和百事可乐的故事，核心观点是，可口可乐控制了价值链最赢利部分，即销售渠道与质量管理。

如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东收益下降。对价值链上的关键环节进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，从而有悖于提高股东收益的目标。关于控股合并，也许，可口可乐收购装瓶商具有很好的启发意义。由于持有49%的股权，可口可乐公司对装瓶商控股公司持有控股权，但在财务上不实行合并报表。

可口可乐剥离出装瓶商控股公司之后降低了资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，公开募股得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。

其中有一个我很好奇的细节是，纽约贝弗马克公司（Bevmark）怎么给可口可乐与百事可乐公司同时做咨询？

在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。但是做人和做公司是不一样的，李健说，不确定性才有魅力，嘿嘿。

案例三：安迪·格鲁夫----领先两步的企业设计

虽然大多数行业，诸如广告、会计、咨询都以客户数量作为成功的度量指标，但他们大部分都是服务行业。在以产品为中心，以产品市场份额作为度量成功主要指标的计算机行业，英特尔的征服行动是独一无二的。

格鲁夫说，只有偏执狂才会成功。

彼得·德鲁克也是这样认为的。他说：“只有偏执狂才能真正成就大事。其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒和麦克鲁汉这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。

“时机一旦成熟，这种高效而又富于坚守精神的人就会造成相当的影响。而其他像我们这样有很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。”

案例四：珀西·巴尼维克-----全球专家网络型企业设计

我没看出来凭什么就他可以签订价值共享合同。


未完待继……