如果随时都是关键时刻（MOT）

您有这样的经历吗？

1）“对不起，我是你们的老会员了，今天没有带会员卡，我可以告诉你名字，仍然可以打折吗？”
“对不起，先生，这个事情，我无法决定，要问我们经理，可是，经理今天不在。”

2）到电话公司去交费，你也许会碰到这样的现象，营业员冷冰冰地说：
“号码多少”，你报上号码，
“89块。”你交了钱，取回找零和发票，离开。
整个过程中，你和营业员的交流不超过十个字。你会认为这是一次愉快的经历吗？

您有这样的经历吗？

1）一个大客户的第一张订单经过市场、销售、生产各个环节的艰苦努力总算交货了，但某个小小的环节未能把握好，这个客户从此一去不复返。
2）客户电话老也打不进来，等待了一次又一次终于放弃了；客服人员成天接电话，连上洗手间都没工夫，还成天被投诉态度不好。
3）客服和销售人员两头为难：满足了客户的要求公司不干，不满足客户的要求就更麻烦。干脆躲着客户不去见面，有为难的电话尽快收线挂机。
4）客户调查反映公司员工态度很好，可就是不解决问题，光态度好有什么用啊？

类似的对话，类似的场景，只要你有机会接触那些以服务为主体的企业，比如，中国电信，中国移动，招商银行，中国银行，海南航空，中国国际航空，或者海尔，联想，华为，IBM，戴尔，惠普，或者雀巢，光明，宝洁，无一例外都会出现。无论你是客户，还是企业的一线服务人员，在面对客户的工作中所遇到的那些点滴的小事，在这里都有一个高度的，准确的概括的词汇，一个商业社会无法回避的，全新的成语，那就是：Moments of truth——关键时刻（MOT）。
“Moments of truth”这一观念在全球企业界的流行，和前北欧航空公司(SAS)总裁卡尔森的一本同名著作有关。1986年，卡尔森写了《Moments of Truth》一书，记录北欧航空公司起死回生的传奇故事。这本书对于“以客户为中心”理念的确立具有极大的影响。什么叫“关键时刻”？卡尔森形容说，在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。第一线员工，才是众多十五秒关键时刻中的关键人物。要做到真正的客户导向，公司必须彻底改变第一线员工的角色。不仅仅是销售人员在接触客户时，还有市场人员在接触媒体时，售后服务人员在接触顾客时，每一个时刻，当与人发生接触的时候，都是组织的关键时刻。
牛顿通过做实验得到的科学观点和结论可以启发后来的科学家，但是后来的科学家并不需要一定要重复牛顿的实验。卡尔森在上个世纪80年代就提出“以客户满意为企业经营的第一目标”的代表性口号就是：关键时刻（MOT）。当时这个口号还略显陌生，但是到了21世纪的今天，经过了太多的洗礼的企业，那些接触客户的企业员工，中层领导，那些董事会的成员，总经理，CEO们，再听到《关键时刻（MOT）》这个四个字组合成的词组可能不会陌生了。也许由此你可能认为，我们现在的企业非常重视客户服务，非常重视客户的感受了。我们要求服务人员以客户为上帝，以客户的需求为第一需求，我们已经做的很好了。然而，我们经常会听到这样一些观点：中国的消费者有他们特殊的情况，你给予他们再好的服务，他们也会被低价格的同类竞争产品所吸引，中国的消费者没有忠诚意识，中国的消费者不成熟。所有这些说辞，都暗示着一个结论，即使强化一线的客户服务，仍然无法提高企业的经营业绩，因为问题出在中国的消费者身上。于是，中国所有大众类型的企业，如银行，电信，邮政，交通运输等等，都存在着大量的投诉，客户不满，也因此，我们才会有各种各样的标兵。但是，我们仅仅有一个，两个这样的典型。而《关键时刻（MOT）》，卡尔森给我们展示的全面地，系统地提高2万名一线人员的服务水平的流程和步骤，以及一些价值高昂的企业内部管理方法都展现在这本的图书中。
20世纪80年代，欧洲航空市场竞争异常激烈，要在众多强手间脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段，没有采用消减成本的手段，他认为问题的实质其实很简单，那就是服务行业的竞争就是服务，客户满意才是最关键，最关键的核心。
当时，拥有数万员工的北欧航空公司常见的现象是，所有的人都显得忙乱异常，管理人员有抓不完的检查、监督与控制，忙于各种会议、报表和报告。“正是这样，我们忽略了顾客的感受”，卡尔森问道，“谁留意了顾客的真正需求？”请读者扪心自问一下，这些现象在中国的服务领域的企业中是否并不陌生呢？
　 客户匆忙赶到机场，发现没有带机票，回酒店取机票一定会错过航班，将这个困境解释给更换登机牌的服务人员，你认为她，或者他会如何处理呢？当你思考的时候，不能忽略一个前提条件，尽量不违反航空公司的严格的制度，尽量让客户理解并且满意，如果你是服务人员，你会怎么做？
《关键时刻-MOT》揭示了，这个39岁走马上任的CEO如何为自己的一线员工可以完美地处理这样的小事而自豪，这样的小事被卡尔森——航空公司的总裁归类为“关键时刻（MOT）”。也正因为此，在仅仅1年的时间，北欧航空公司就扭亏为盈，从亏损800万美元到获得毛利7100万美元。两年后，北欧航空公司被评为“欧洲最准时的航空公司”。在美国，英国，法国等许多国家的航空公司集体亏损，业绩一致下滑的同时期内，北欧航空公司取得的这个业绩是具备强烈的反差的。

作为推动中国人民独立自主，改善生活水平的一代伟人毛泽东说过一句话，完全可以用到企业的服务领域：“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。”我们为了提高大众的国民素质树立了太多的榜样和典型，我们有劳动模范，我们有三八红旗手，五一劳动奖章等这些荣誉，我们的目的与卡尔森是一样的，然而，由于方法的不同，导致的结果也是不同的，我们擅长的是号召、动员、挥师、群情激昂、一呼百应的感性运动。但是，我们仍然仅有那么几个标兵，几个榜样，他们的优秀的地方不能被量化，不能被严格的动作分解和工作内容描述，不能将美好的理想分解为具体的目标，将具体的目标分解为具体的步骤，将具体的步骤分解为可以看到的动作。
但是卡尔森通过“关键时刻（MOT）”的概念来演绎执行层面的分解，有了分解的具体的动作，就有了让多数人快速掌握的方法。因此，并不一定要群情激昂，也可以实现每个人都做好事，而且基本上在工作时间都做好事。这也许是人类文明发展不同阶段的达到目的的不同的方法论吧。《关键时刻（MOT）》不仅是方法论，而且是从概念到实践，从实践重新提炼浓缩为新的概念，从公司的基层到中层到高层，把握关键时刻（MOT），迎接关键时刻（MOT），让关键时刻（MOT）成为企业核心竞争力的关键元素，在激烈的竞争中脱颖而出。
        《关键时刻（MOT）》是一个概念，是一个战略，现在他是一本书，包括了战略，包括了概念，包括了细节，包括了那些生动的，来自一线的故事，故事中有矛盾，有挑战，有冲突，这就是随时随地可能出现的关键时刻（MOT）。