关于《领导力梯队》的一点总结

    《The leadership pipeline》这本书给领导力构建了一个梯队模型，详细地介绍了不同级别的领导力及其相关的要求等，这个模型不管对企业还是对个人都有良好的指导意义。
整个领导力梯队模型一个分为六个等级：
1、 管理自我阶段
2、 管理他人阶段
3、 管理管理者阶段
4、 职能管理者阶段
5、 企业管理者阶段
6、 集团管理者阶段
     这六个阶段在整个组织内部都承载着不可或缺的部分，而整个模型的核心是每个阶段过渡过程中的转变。如果转变得当，那么组织整体的领导力就会处于高效的状态，否则组织的效率只能相对低效甚至崩溃。
    书中提到，在每个阶段，应该关注的三个核心点：skills，time application ，work value。每个阶段都有特定的技能要求，时间安排模式，以及对于价值的判断。
    第一个阶段，一个人应该关注的分配工作的完成情况，个人技能的提升，相应的技能针对的是特定的工作。
    第二个阶段，一个人应该关注的是如何分配工作、如何解决下属的问题、如何帮助下属，如何更好的培训、提高下属的能力等等。此时所需的技能更多的是带人的本领，价值的体现是帮助下属成长，时间的安排则是更多与下属沟通，绝不是之前亲力亲为地完成工作。
    第三个阶段，一个人应该关注的是资源的分配、识别优秀的下属、培训、帮助下属迅速成长，相比第二阶段，有个比较特殊的技能是甄别优秀的下属，从而帮助其成长到第三阶段。
    第四个阶段，一个人除了关注下属的情况之外，更多的则应该关注企业的蓝图、市场定位、近期的策略、以及自己所处的职能对于企业的贡献度、和其他职能经理的配合等。这要求管理者培养更广阔更深远的视野，心里有一张企业发展的大地图，而不再是之前只需要完成相关的工作任务。
    第五个阶段，基本处于企业领导者的位置了，这时候需要关注的企业的成本收益、资产负债、平衡长短期利益、和投资人、企业外部打交道，乃至发挥企业的社会责任等。当然处理好下属反馈的问题以及人才梯队的建设仍然是这个阶段的任务，只是时间分配以及价值的判断应该有较大的改变。
    第六个阶段，这个阶段必须是综合性的大企业才有的阶段。这个阶段不只是企业内部的管理，更是整个集团各个子公司之间的平衡。这里考验的是战略眼光，在众多中投资组合选择最佳的或者说最符合企业价值观的。在这个阶段已经不单纯是领导力的问题了，更多的是价值观的体现，比如谷歌旗下有巨多烧钱的不盈利子公司，当然这就是题外话了。
    对于这个模型极为关键的一点就是员工不断向更高等级过渡的过程，这是高效团队的必备条件。如果员工只是停滞不前，或者让不合适的员工向上过渡，也许在短期内看不出什么问题，长此以往必将暴露严重的弊病。理想的状态是让合适的员工处于相应的等级，并持续不断地向更高的等级挑战，从而企业内部的人才库流动起来。
    要达到这种状态，首先要对各个级别的具体情况进行详细地描述，构建完整的领导力梯队模型，从技能、时间安排、价值判断三大方面对各个级别进行详细地诠释。细化而言，主要涉及以下几点：
    工作诠释：详细描述工作职责所在，承担的主要责任，需要关注的问题，处理的关系（上司、下属、同事、外部合作伙伴、社会等等）以及对这些职责完成情况的判定标准；
    技能要求：指出该等级所需的技能；
    时间安排模式：指导员工对应的等级所需要的时间模式；
价值判断：价值判断和时间模式可以说是相辅相成的，有怎样的价值判断就会有怎样的时间模式。对价值判断的精准描述将准确指导员工对于时间的分配；
    业绩表现的衡量标准：相应的标准在企业管理方面有很多指标，比如KPI考核，组织需要根据自身需求量身定制符合自身发展的标准；
     目标和计划：给每个等级制定相应的目标和计划可以指导员工关于技能、时间、价值三大方面的思考。
     在此需要注意的一点是进行以上相关内容诠释的时候不止需要描述各个等级的要求，还有一个关键点是要描述清楚和相邻等级间重叠和不同的地方。当员工在向更高等级过渡的时候，这涉及到一个内心舒适区和学习区的转变。从心理学的角度上讲，所有人都会倾向于维持现状，因为这样做能让人在舒适区得到很强大的满足感。而向更高等级过渡则需要抛弃过往的舒适区，进入学习区。对不同等级重叠及差异的地方进行描述能更好地帮助员工摒弃过往的思维模式，挑战更高的等级。
当然需要清楚的是这个世界没有什么万能公式，领导力梯队模型也没有万能的，所有组织都需要根据自身情况进行相关的思考，增加与自身相关的诠释是必不可少的。制定模型时需要遵守的原则就是从技能、时间、价值三大方面出发，构建属于自己的模型。构建这样的模型不止能帮助企业拥有流动的人才库，同时还有如下应用点。
1、 指导员工进行自我评价
    清晰明了的领导力梯队模型详细指出了各个层级的相关要求，员工可以轻易的借此判断自己的优势和不足，从而进行相关的改进。该模型还可以帮助员工进行长远的职业规划，促进员工成长，同时保证企业人才库的打造。
2、 给企业一个甄选人才的标准
    提拔员工的标准是什么？怎样判断员工是否可以向下一个等级晋升？有的企业根据员工的表现以及所领导的等级的业绩。但事实上这并不靠谱。因为企业内部可能存在让不合适的员工处于某个等级的情况：员工所处的等级是N，其所作的工作确实其原来熟悉的等级N-1，这样导致的结果是整体表现都是优秀的，业绩肯定也是达标的，但企业并没有发挥一个优秀团队应有的能量。以前我认为“不在其位不谋其政”是指一个人不要越权做事，但现在看来这更包括一个人不要降低自己的等级去做事。
    采用领导力梯队模型就可以从多维度考核一名员工，甄选正确的员工，保证领导力梯队的良性循环。
3、 在企业内部形成一种语言符号
    构建一个清晰的领导力梯队模型可以在企业内部形成一个语言符号，极大程度降低内部沟通成本。员工学习、企业培训、人才选拔等等多方面均可由此获益。
4、 采用此模型与董事会沟通
    在大型企业，企业领导者这个级别的人才除了内部晋升外还有外部猎头推荐的渠道，这样的领导者俗称“空降兵”。董事会通常会根据推荐人才的以往表现及相关的资质判断是否合适。但是，一个人在其他企业的表现并不一定适合本企业的文化以及发展路线，这种案例在商业史上比比皆是。企业领导者可以采用领导力梯队模型与董事会沟通，确认什么样的人才适合企业。
    有人会觉得不当领导不参与管理的话不需要什么领导力，这个领导力梯队模型也没什么用。其实工作中与同事、上司及下属的配合的方方面面都是你领导力的展现，而且领导力简直是个无处不在的能力。你可以把家庭理解成一个组织，把你成长过程中的每个阶段——成家之前的阶段、成家后的阶段、成家后又小孩的阶段等等理解成梯队模型的各个等级。在这里也需要对每个阶段skill、time application、value三个方面进行详细地诠释。和你亲密的人一起构建这个模型，一起“约法三章”，一起构建一个美好的家庭。