石榴问答(一)

在经济快速发展的轨道上，财经世界关于盈利、效率、战略、资本等理念强烈地冲击着我们的感受，尚来不及回味，新一轮颠覆已经到来...... 彼岸的美国无处不在地影响整个商业世界的秩序，我们的近邻日本曾经如此成功、如今又是如何应对当下的商业潮流呢？

稻盛和夫，京瓷及第二电电创始人，在商业成功几十年后，于1980年创建了‘盛和塾’用来跟中小企业的企业家传授和分享企业经营心得。随后出了书，每本书都是16问答（不如谐称为‘石榴问答’吧，哈哈），至今在国内已经出版系列三了。这本书编写于2005年，当时的背景是泡沫经济破灭的后遗症基本痊愈，日本经济也显现转机。

高盈利（税前利润率至少10%）
行业整体利润率固然有差别，但以此作为标准并非可取。稻盛和夫认为应该分别从定价和成本两个角度来争取盈利空间：产品售价固然受到市场竞争格局限制，但还是可以从顾客感受认同、产品创新、附加值等角度和方法来提升定价；成本，自然从效率和创新来发现空间。
石榴问答1：做大不等同于单一的扩大投资，成本核算为先。
石榴问答2：生意场上无贵贱，富二代只有亲身体验，才能真正理解实际运营，职业经理人模式不可取。
石榴问答3：低利润子公司应该先提升盈利和运营能力，再拓展母公司以外业务。
石榴问答4：做掌握先进技术的OEM承包商一样能够实现高收益；相比其它OEM承包商，向委托商提交方案，虽然未必带来直接收益，但却提高了获得订单的概率；不要轻易迷恋自主品牌高毛利的诱惑，若一定要向自主品牌进军，不要以为30%生产量是个两全之策（既不明显影响现有委托商的市场，又能提升自己的利润率），其实竞争已经发生，索性100%生产量吧！

多元化
单一市场可能会面临整个市场消失的风险，故中小企业一样应该力求实现多元化。稻盛和夫认为企业经营多元化的火种就在一家企业擅长的领域与市场的延长线上四处潜藏着，无论如何，坚实的财务基础是前提。
石榴问答5：零售业不能一味追求销售额，应该努力提高单店盈利水平；
石榴问答6：中小旅馆酒店业经营者万不可自诩为老板，取悦客户其实可以利用最小的成本进行。
石榴问答7：稻盛和夫认为收购方、被收购方、员工三方皆赢并购一定能获得成功。
石榴问答8：蜻蜓点水式的多元化对企业并无裨益，还是应该在自身专长的延长线上推动企业经营多元化；公司文化应该有居安思危的忧虑，积极推进新产品、新技术的研发；

合伙人理念
超越劳资对立关系，以人文关怀加深彼此信任关系。
石榴问答9：绩效浮动工资体系在日本并不可行，就人性而言，普遍都是可涨不可降。
石榴问答10：实施全员参与型经营战略，尤其在专业领域行业，如：会计、法律等，及时答复客户询问的专业形象使加班在所难免。
石榴问答11：技术优势取胜的企业在市场竞争中有意想不到的脆弱--一旦竞争对手掌握更先进技术，这样的企业其优势就会在一夜之间丧失，故而企业的综合实力优势非常重要；员工激励不能以单一的薪酬涨降来实施，人文关怀，让员工有成就感。
石榴问答12：大善似无情：若是不得已裁员，也是为了保证更多人的饭碗。

人才培养
石榴问答13：稻盛和夫不主张独立子公司运营模式，推崇不同业务之间互相融合。
石榴问答14：人才选拔，不能简单地以工作能力和潜力为标准，忠诚度也是一个重要的标准。
石榴问答15：某些员工虽然能力有限，但对企业忠诚度高、同事关系融洽、做事情兢兢业业，或许短期内是企业的负担，但长期而言却是企业的一笔财富。这样的员工，一定要善待他们。
石榴问答16：财务和管理软件本身不能解决问题，正确有效的管理才是根本。


以上的石榴问答是关于日本的中小企业在经营中遇到了困境和瓶颈，探索着应对之策。很明显，全球化背景下的现代经营管理浪潮冲撞着日本传统文化和价值观，进而在逐渐变化中。或许，这个变化太慢了，以至于在日本曾经傲人的电子产品行业，几大巨头已经被韩国的三星和LG全面超越。那么，我们该多几多借鉴日本模式呢？