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开篇的序言很象演讲的稿,排比,例子,短句。不过正文，远比序言精彩，抛开那些重复的例子而言。花了两个半天看完这本书，收获不小。
1万通立场：民营企业的四化
1.1.资本社会化
1.1. 1和政府的关系，通过国有资本、资本市场，私人之间帮助三种获得社会资本。尤其注意和国企的关系，可以让它做二股东、三股东，但是绝对不是大股东。
1.1.2和民企的关系，股权结构中大股东占比多少合适？大股东保持30%-50%左右的股份比较好，考虑到公司治理的问题，避免一股独大，独断专权。另外一个大股东20%-30%之间，既有动力又有商量，达到治理和利益的平衡。
1.1.3 效率问题，要选择点上的效率还是系统的效率？系统有效率包括三个方面，质量、成本和对未来负责。其次是长期有效还是短期有效。集权有效，中国就不会今天经济才发展，中国的历史是“创造财富-破坏财富”的周期循环。适度的分权可能没有办法做出100分的决策，但是肯定是60-80分。但是集权的决策很可能是0分或者100分。一个例子是美国追杀拉登时候，一组中情局的人找到拉登藏身之所，认为60%的可能性是拉登。后来有派来另一组人，和这个事情不相关，分析认为40%可能性是拉登。通过两组分别的分析，保证决策的底线。
1.2.公司专业化。专业化的好处是不累。又来讲拉登的例子，决策作出后，进入执行阶段，找了60个特种兵，在一栋房子里闭眼训练了40天，训练肌肉反应射击拉登。整个行动计划在30分钟内结束，实际花了39分钟。如果公司专业化，系统效率就高。
1.3.经理职业化。有两个方法，一个是加强内部培训，另一个方法是检讨我们自己。为什么跨国公司来的职业经理人不适应？是不是系统不够好。举个栗子，赶马车的车把式，如果换个人来，这匹马就不听使唤了。但是开汽车呢，谁都可以开，因为车有系统。所以我们要把公司内部系统调整的相对标准，让职业经理人来开车。一件事情对不对，有没有价值，其性质取决两个，取决于两个因素，一个是时间，二是跟谁做。所以企业培训第一要坚持，第二选人要对。
1.4.发展本土化。中国没有什么呢？对财产的保护、政府的法治和廉洁、程序的透明，知识产权的保证，资本市场的不开放和流动，某些领域的限制和垄断。因此要把上游的东西，就是产权、资本市场、知识产权、等放在海外，但是下游的东西，如市场销售生产等放在国内。
2.突破极限
每年死掉的企业比新生的多？为什么有的企业成长不起来？做企业就是两件事情，一是求人之事，内部的事情。二是求己之事，外部的事情。这与以前看的张德芬的书有相通的道理，是说别人的事情，老天的事情，就不用担心，不用焦虑。不过冯仑，作为企业家，他的态度要积极主动很多。
2.1 外部事情
2.1.1第一是市场规模，地产企业之所以发展很快，就是因为这个行业的市场规模在中国非常大。电影市场的规模还没有房地产的一个项目大。如果所在的行业非常小，如果想成为一个突破外部增长限制的快速发展的企业就非常困难。马云之所以投资王中军是因为他认为美国的娱乐业的大概人民币一万亿，但是实际的电影、电视加广告在一起只有100亿元的市场，所以这个行业机会很大。互联网企业在中国发展速度、规模和市场都非常惊人，这个也与市场规模有关。
2.1.2.除了市场规模，还有市场结构的极限。所谓市场结构就是市场的组织方式是完全自由竞争还是垄断。市场如果是政府管控，不可能有企业。如果企业是充分竞争的，企业增值的空间就足够大。越是开放，竞争度越大，市场规模就越大，企业增长空间就越大。举个栗子，有一次，他在美国印第安纳州的雪天开车，他们那里的人告诉他一定要停对地方。如果停不对，拖车公司一会儿就来了。因为下雪天开车违规的人太多，警察忙不过来，就通过市场化解决这个问题，算出雪天违规的概率，罚款就是市场，算出市场份额，政府发两张执照，让拖车公司去罚款，罚款贵国家，再分钱给拖车公司。所以拖车公司的干劲特别大，但是拖车公司也有风险，万一拖错了，车主可以起诉，拖车公司就可能破车，所以他们比警察海认真，360度摄像，取证完全。
2.2.内部的事情
2.2.1阻碍了企业内部增长的，首先是组织结构的极限。举个栗子，傻子瓜子的创始人年广久，在改革开放初期就很有名，但是今天很多人已经忘记他了。为什么他发展不起来呢？有一天他节目，主持人让他们在题版上回答问题，才发现年广久除了名字，其它字都不会写。主持人问，这么多年，每个人的变化，他说，他变了四任老婆，第一个老婆他认为没文化，就找了个大学生，后来有发现大学生不务实，谈理想。现在找了个河南太太，到现在企业规模没有变化。到他办公室一看，除了麻将桌什么也没有。这就是年广久的状态，企业组织没有变化，想法、观念也没有变化，还是个私营企业，还是一个人。和年广久同年代的柳传志，在产品方面取得很多改进，在组织方面也有很多改进，最早是国有民营企业，逐渐变成香港的合资公司，现在是混合经济，再之后是香港上市。他的企业、组织架构一直在改变。组织就像一件衣服，是等自己长胖了才改变衣服，还是适当的把衣服做得宽松，让肉有生长空间？
回顾下历史，看看为什么组织那么重要。今天为止，民营企业经过三个大的阶段。
第一个阶段叫江湖阶段，1993年《公司法》颁布之前。这时候治理方法有两种，一是江湖，二是家族。有三个问题处理不好，一是不能有序的产生领导人，二是没有进入和退出机制，三是没有合理激励方法。靠潜规则运作，年龄大的人被尊重，这个是第一规则，第二天规则，就是看过去的背景，也就是谁的级别高。第三条规则就是君权神授，就是天命。这些规则在《水浒传》里都有例子。
第二个阶段叫公司年代，把哥们变成股东，把大哥变成董事长。上面三个问题都解决了。在公司，强调生人原则，不强调熟人原则。越是熟人多的地方，制度就越乏力。企业要想公司化必须提倡生人文化。
第三个阶段是科学治理时代，科学治理会带来资本溢价。华盛顿给美国留下了什么呢？第一是价值观，自由民主，第二是宪法，200年来都没有大变化。三是自己率先确定继任者的规则，就是继承制度。所以科学治理民企就要做到三个方面，一是价值观，二是制度，三是自己带头执行制度。董事会最重要的工作就是三件事情，一是别人看不见的地方，二是做别人不做的事情，看别人看不清的帐。
组织的未来会如何变化？美国的特种部队抓拉登的故事里，他们的特种部队基本架构是三个人组成一个战斗小组，是前段的执行人员，一个是战斗专家，一个是通信专家，一个是武器专家。北方联盟的人不相信，说美国怎么说大话半小事，就来了三个人。美国人跟他讲，不用着急，美国人说三个小时就可以成军，他们大概看了下这帮人的身材把数据搜集起来发回去，三个小时后，所有装备就空投过来，衣服、裤子、鞋子、帽子……北方联盟的人还是害怕，美国人不用怕，就拿出红外扫描仪定位，锁定敌人位置，然后武器专家就开始测算，算武器的配比，如果威力过大，把人炸的血肉横飞，全世界都会谴责你，武力不够，没有把敌人炸死就没办法完成任务。选择性价比高的武器因为有预算。在天上等着的飞机收到武器专家的信息后，就装弹，几十公里以外发射炸弹，在塔利班头上爆炸。现代战争是这样，前端机动、分散，靠互联互通调动后台中央，支持和指挥系统非常庞大。
企业也是这样，商业组织的变革是借鉴特种兵做法，加强后台力量，保证组织活力，增强后台科学分析、指导和支撑能力，缩减前台的资金和资源消耗。
2.2.2.第二个内部因素是商业模式的极限。以地产公司为例，全球的地产公司的商业模式可以分为三阶段，第一个阶段是人均GDP8000美元以下，“地主加工头”模式，竞争是靠规模、成本和速度。
第二阶段是“厂长加资本家”。日本最大的住宅公司是丰田公司，日本人说他们的房子是固定的汽车，汽车是固定的房子，所以日本工业化生产已经可以直接由木材生产出最后的房屋墙体，所以的组件都在工厂做好了。直到现在，这个模式还是主流。万科一直提倡的是住宅产业化概念，现在万科的建筑时间比传统方法快三个月，成本多一两百块钱，但是规模化生产提高了品质。
人均GDP超过1万美元后，商用不动产发展了，他是以运营为核心的模式，不是以制造为核心，前两种模式都是制造为核心。运营为核心，就是物业放在不同的业态里，经营的现金流是不一样的。
第三个阶段，GDP到了2.5万到3万美元的时候，变成资产管理为核心，进入“导演加制片人”模式，是一种复杂的、分工精巧的商业模式。
这三种商业模式的市场规模是不同的，第一种万科这样水平的住宅类企业，在全世界的房地产资本市场上，市值最多也就是120亿美元，商用不动产企业的市值最多做到过250亿美元，金融性的投资性房地产企业的市值最多做到过390亿美元。随着商业模式的变化，企业的极限在突破。
互联网企业中做平台的企业的市值远远超过做门户的。腾讯、百度的市值都有上百亿美元。
2.2.3.组织企业增长得因素还包括价值观。所谓“追求理想、顺便赚钱”，这个“理想”就是真心的关爱人群、关爱客户的社会理想或者宗教理想。马云说去美国考察的时候发现有两类公司，一类公司的CEO天天讲报表、讲钱、讲销售，另一类公司讲理想、讲贡献、讲价值观的公司才能一直存货下去。星巴克有一个故事是，创始人因为热爱咖啡、热爱休闲生活方式而创办企业，企业上市几年后，创始人离开了。但是经理人为了提高业绩不断降低成本，结果水兑的越来越多，咖啡越来越不好喝，业绩下滑，股价下地。于是把创始人找了回来。创始人回来就做了一件事，把全球的骨干，几千人召集到美国一个小镇去，在那里呆了五天，讨论一件事情，什么叫爱，让大家感知温暖。一直之后，他们明白了星巴克的事业是为了爱，是为了原料生产非洲村落的人的爱，对客户的爱和发自内心的爱。渐渐的客户又多了起来，业绩提升了。另一个例子是美国一个医疗城叫梅奥的，奥巴马表扬的溢价企业，说他们艺术好，医德高，尤其是不管穷人富人，一律平等。冯仑的翻译也说了一个故事，翻译的爸爸从东北区那里发现得了癌症，尽管翻译没钱，梅奥仍然该怎么治疗就怎么治疗，花了60多万美元。最后翻译给政府写信，政府就想办法找基金替他来出钱。梅奥并没有因为没钱而担负治疗。另一个翻译所了他遇到的事情，一个40岁的中国女性是偷渡客，什么身份也没有在美国得到盲肠炎，梅奥仍然把病治好了，还告诉她不要钱。
2.2.4.创业者自身的局限，是个人能力和经验的局限。有一次别人问他，为什么不用新浪模式，他突然意识到自己的局限性，马上让人去研究，结果认为这种模式是可行的，什么叫新浪模式呢？就是收入出境，资产不出境，合并报表，现金还可以不出去，一样可以上市。龙应台有一篇文章叫《你可能不知道的台湾》，解读了一种语境，专制社会，人人都是大叙事，人们关注点都在国家命运上，民主社会，人们都是小叙事，每个人都讲小事，谈自己个人的兴趣，不研究大事情。20年代70年代的语言系统就是泛政治化和迫害妄想着，每天向导的都是政治斗争，语言系统的局限性会使得他落后时代。一个人思考问题的能力很大程度上与词汇系统有关。改变自身的局限性，要考学习。学习并不是只有正面的事情才有帮助，反面教材可以受益。心态放低，谁都是你的老师。
3.决胜未来
第一种力量是战略的力量，要求你按照既定的方向连续、正向积累。
第二种力量是制度的力量，就是把大量经常发生的事情标准化，然后用标准化的行为模式去训练员工，让他们对制度负责，而非个人负责。这样董事长只做重要的事情，而非紧急的事情。采购回扣的问题怎么解决，万科就是用集中采购的方法，总部实行供应商战略合作模式，项目经理负责提出技术标准和特别要求。
第三种力量是价值观的力量，万通的价值观叫“守正出奇”。
第四种力量是毅力。
这四种力量保证公司能存活下去。
4.年轻人的必需品
现实是“术”，理想是“道”。
5.朋友决定视野
有效朋友圈之外需要人走茶凉，如果茶不凉，桌上的茶就太多了。
不是我写的虎头蛇尾，是冯仑写的虎头蛇尾，抛开那些废话，我还是觉得那些例子和商业思维是值得一读的。至于那些谈理想、谈价值观的……翻翻就过去了。