组织能力的“道”与“术”

从“道与术”的角度看，组织能力是“道”，如何打造组织能力是“术”。
　　
杨国安教授在书中列了个公式：成功 = 战略 ╳ 组织能力。

他解释，“如果说企业在创业初期，客户是第一位；在创业中期，速度是第一位；那么在企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。”这实际上也是对本书副标题的诠释：关注“组织能力”是“企业持续成功的秘诀”。　　

为了更加强调组织能力的重要性，杨教授又举例，“绝大多数高管认为，新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。”这实际上也是再次点明：组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。

显然，组织能力是企业决策者和高管们思考的层次，属于“商道”，它并不是普通员工和中层管理者的思考重点和职责范围。（这也是本书之所以得到众多企业老板青睐和推荐的原因）

至于决策层以下的读者，更多需要关注的是“术”，即执行问题——如何打造组织能力？


组织能力的三角框架

在杨教授的这本书里，核心概念就是“组织能力的三角型框架”（即“杨三角”），并为读者提供了大量详细具体的操作指导——不仅有整体性的思路，也有各种工具和使用要点。“杨三角”是指——

员工能力：支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必需具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。

员工思维模式：员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

员工治理方式：员工具备了所需的的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

需要强调的是，杨教授特别指出：“员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：（1）平衡（balance）, 就是三个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；（2）匹配（alignment）, 就是三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。”

 

关于组织能力与“人”的理解

1、杨教授在企业成功公式中（成功 = 战略 ╳ 组织能力），并没有强调“人”或“人力资源”的概念，但我们也知道，组织能力是跟“人”有关系的，而且“杨三角”就是说的“员工能力、员工思维模式和员工治理方式”。

我们也经常听到老板们说：“人是最重要的”。

那么该如何理解组织能力与“人力资源”的关系呢？

我觉得所谓组织能力，其实就是“战略人力资源管理”（杨教授的专业背景就是战略人力资源管理），只是说法不太一样。

“战略人力资源管理”这个概念不是很容易说清楚的，而且往往给人的感觉是人力资源部门的工作。如果用“组织能力”来解释这个事情的重要性，就清楚多了，也能引起CEO们的兴趣。

毕竟，组织能力是个有战略高度的话题，属于道的层面的东西，同时真要操作起来，也是个非常庞大的东西。只有老板们理解了，愿意做，才能实践。如果老板没兴趣，底下人是做不了太多事情的。


2、杨教授不仅执教于中欧商学院，还是翰威特亚洲最佳雇主评委会主席。翰威特有个咨询理念：业务战略→组织能力与员工能力→人力资源战略→衡量工具和方法。这个推导过程，同样清晰地指出“战略”与“人”的关系，中间至少隔着“组织能力”和“人力资源战略”两个层次。

可以这样理解：业务战略有了，组织能力也明确了，然后才是据此制定人力资源战略，目的是从人力资源的角度，保证公司拥有相应的组织能力，支持业务战略的实现。

所以也可以看出来，组织能力属于整个公司层面的战略，与业务战略的重要性在同一个层级。而人力资源战略则属于职能战略。


3、在企业管理话题中，我们经常能听到“战略”和“人”两个词，但两者是如何联系到一起的，往往没说清楚。

很多人想当然地觉得，只要涉及到人的问题，就跟人力资源部门有关系。但诸如“组织能力”这样的话题，到底跟人力资源部门有多大关系，又有多少事情是人力资源部门该做、能做的？

不仅有些老板们觉得打造“组织能力”就是人力资源部门的事，甚至很多HR自己也这么认为。其实这样的认识是有问题的。先不论老板们是否真的对“组织能力”有很清楚的认识，就算真的要操作，单凭HR部门，也不太现实。绝大多数公司的HR部门都够不上战略决策层，只是职能部门，能有多大权力操盘整个公司的事情？

所以，无论参考翰威特的理念，还是看杨教授的“公式”，都可以明白，打造“组织能力”通常情况下都不是单凭HR部门就能实现的。至于“正确”的方法，不妨仔细读读《组织能力的“杨三角”——企业持续成功的秘诀》。