一些摘抄

说句实在话，这本书如果要认真思考，不是能够一下就读完的。对于对管理不了解的人来说，显然不是其入门读物。以下摘抄一点相关内容：
对管理顾问而言，新点子与利润之间的关连是显而易见的。正如一名顾问所说的：客户期待你为他们增加学术资产。

对管理顾问公司来说，最能保证成功的事，莫过于有一本畅销书在手。

所有的这些改变，以及更多更小的改变，都可以归因于不确定性与知识。

  

不属于任何部门的市场和新产品总会不断地出现。

核心能力的重点，并不在于一个企业可以做什么，而在于决定不做什么（决定后便可以发包给专家去做）。

企业最大的毛病，就在于主事者不能摆脱人类保守的本性：大部分的人都以同样的方法来思考同样的问题，使用同样的老技术来满足同样的老顾客。

逐步增加的想法，是改良最糟糕的敌人。

  

愿景是现代版的战略。

在知识经济中，惟一值得雇用的员工是还有其他就业机会的员工。

在今天变迁如此快速的环境中，企业最大的竞争优势由质量或成本转到创意的情况下，规划已变得毫无用武之地，因为它只保存了现有的思考，而将创意摆在一边。

将规划转为一种学习过程，而非一种对未来的正确预测。

明兹伯格一再指出，任何组织中最宝贵的知识，并非其正式写出的报告和计算出来的数字，而是那些与顾客、供应商及工作者之间的非正式谈话中，所表达出来的重点。

由于日本人不追随管理流行，所以他们能开发出前后一致、有意义的长期战略。

  

老板多宁愿自己是军队的将军，而不是彼得圣吉眼中的导师-协助者。

老板带动公司转换方向的能力，取决于公司状况的部分可能大于老板的性格。

框架外的思考方式变得越来越宝贵。

彼德德鲁克和汉迪都怀疑强化股东利益，可能不是激励知识工作者的明智之举：工程师不认为有必要让一个投机客发财。

  

巴尼维克（ABB的CEO）反映出现代管理中的一个大难题：企业越想要分散权力，就越需要一个强有力的领袖。

在这个全球化的时代中，企业文化已经变成第五类管理资产，与劳动力、材料、资本和信息并重了。

大前研一主张将研究经费一分为三：一分给例行性研究（赶上竞争者的脚步，或降低自己的制作成本）；一份做长期战略研究；一份则不近牌理出牌，随兴做研究。

无论在哪里，经理人都面临两大问题：如何削减成本？如何有效地管理知识？

以往利用直觉就可以想通的事，却得化为“流程图”和“行动计划”之类的玩意儿。

  

在管理核心领域中，所有理论若非从有识之士间的辩证中产生，便是逐渐从文献中浮出和成型。然而当我们走出管理的核心领域往边缘地带走时，便会发现那是一块混合着自助、哲学、未来学或郎中卖药等气息的蛮荒世界，学术领域中应有的结构早已不翼而飞。

猜猜看，是谁率先把美国人最着迷的三件事：管理理论、宗教和自助，混合在一起，并发了一笔大财？——柯维。

共同诱饵：他们设法说服群众，让群众以为自己的潜力尚未发挥，只要相信自己、了解自己，设定适当的目标、化恐惧为力量，就可以得到更高的成就。