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在江北垭口的小摊摊上刚刚喝完酒，和二三友人一起纵论古今，真是人生一大快事。回家的路上，想起这本前两日看完的书，突然觉得，我们每个有事业心的人都在寻找一生的伙伴，他们和你一起成长，一起创造，一起分享。有些人找了一生，也没有遇到这样的伙伴，而有些人很幸运，他找到了，于是就成功了。这个被誉为第一团队的四人组就是梁建章、季琦、沈南鹏和范敏。他们在三年内使两个公司登陆纳斯达克，从而写就了中国企业史上的一段传奇。
1999 年3月，依旧寒意逼人的上海徐家汇建国宾馆旁边的餐馆里，两个年轻人就如同我和朋友一样闲聊，话题的中心内容是做一个网站。那时候互联网热潮正席卷整个中国，像他们这种年轻人多得是，怀着创业激情和梦想的年轻人将各种稀奇古怪的想法变成一段段代码，并成为我们电脑浏览器里的图像。这两个人就是梁建章和季琦。他们商量的网站就是携程，现在的酒店预订类网站中的老大。
梁建章
梁建章是个大脑袋，1984年，因写诗软件成名之后，“大头神童”这个称呼流传开来。大头背后的另一个隐含的意义是聪明。1989年，梁建章在拿到美国佐治亚理工学院的硕士学位后，进入甲骨文工作。7年后的1996年，高瞻远瞩的梁建章回到了中国上海，担任甲骨文在中国的咨询总监。这是一个具有诗人气质的人，他温婉细腻，至今仍然保持着自己对于诗词的喜爱。在携程工作的时候，梁建章的办公室就像一个书斋，墙上的一幅对联，“水土不定定同路，山水无常常携程”。这是梁建章自己写的。
在这本书的封面上，你可以看到照片排在第一位的是梁建章，这从某种程度上说明了他在团队中的地位。梁建章是携程、如家两个公司的创办人，对于公司的长远发展规划有着难得一见的犀利。长于战略是梁建章的特质之一。据书中介绍，梁建章非常喜欢桥牌，众所周知，桥牌是一项非常考验一个人对战略理解能力的游戏，邓小平就喜欢桥牌。梁建章不仅在大学里是桥牌队队员，而且工作之后，还经常在互联网上与人对弈。
梁建章的另一个特点是信任，以及基于信任的充分放权。《中国企业家》杂志主笔程苓峰在博客中曾经写到，“2006年4月采访梁建章，他告诉我，即使在创业最艰难的2002 年、2003年，每天也是七点半回家。”有人说，梁大头是唯一一个不加班的CEO，这是他充分放权、信任伙伴的一种副产品。他说，“一个公司成熟之后，一个CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做对多少事情”。
理性而又细致的梁建章非常看重两家公司，一个是网上书店亚马逊，另一个是连锁巨头沃尔玛。亚马逊让他感受到了什么是交互、便捷和客户导向，梁建章早期的内容、社区、商务三者结合的3C理念就是脱胎于亚马逊。而沃尔玛通过后台信息处理的方式，让连锁管理变得规范化、流程化、标准化，与后期的如家连锁如出一辙。携程在2000年狂练内功，建立了自己的客户服务系统、CRM、库存管理系统、结算系统，也应该归功于对沃尔玛的学习。
“像制造业一样生产服务”，这是梁建章提出的一个重要口号，也是将携程迅速提升的关键步骤。由于服务业中有很多看似无法分解和限制的步骤，比如订房呼叫中心的主要工作内容——与客户之间进行通话，所以一提到服务标准化，马上就会得到很多人的反对。但梁建章通过精细化的管理，让整个流程成为可量化的部分，从而大大提升人们的工作效率。
季琦
这本书里从头到尾其实就是在解释一件事情，如家和携程为什么可以上市，这个四人组为什么能够成功。携程不是第一家做酒店订房的网站，如家也不是第一家经济型酒店，那么为什么只有携程、如家以及他们的管理团队成为成功者。这就涉及到一个非常关键的因素——时机，同时也必须感谢一个人——季琦。
理性的人一般来说不愿意冒险，在携程创业之初，梁建章、沈南鹏、范敏都没有放弃自己的工作，直到第二轮融资完成之后，他们才陆续辞职全身心地投入到携程中来。只有一个人冲锋在前，这就是季琦。
这是个创业狂人，他永远不会安分地沿着既定的轨迹运行。季琦在大学的时候就做过组装电脑的生意，后来在一家国营公司拓展新业务，后来由于各种原因自己又创办了一家公司，主营业务是综合布线。季琦喜欢开快车，在家里有沙袋，他不喜欢风平浪静的西湖，更喜欢波澜壮阔的大海。正是因为这种不安分，才成就了他创业狂人的名号。如家、携程草创的时间里，季琦是唯一的主力，两家纳斯达克上市公司的首任CEO，已经证明了他身上的某种特质。
闯荡江湖，仗剑天涯，我个人喜欢季琦身上那种豪气，为求心安，宁愿血染黄沙。但我更佩服他拿得起放得下的勇气。得到可以凭借人天生的欲望，放弃需要战胜人的欲望，这对谁来说都是一件非常困难的事。在携程打开了局面之后，四人组合认为季琦已经无法带领携程走得又快又好，季琦居然就那么静悄悄地离开了携程CEO的位置。当如家走上正轨时，又是季琦毫无怨言地离开自己亲手创办的企业。更加令人惊奇的是，季琦的离开那么平静，几乎没有引起公司任何大的震动。这并不是任何一个人都可以做到的。
我想，季琦要的不是创业成功之后的权力，而是创业过程中的乐趣。现在季琦创办了汉庭连锁酒店，并经营一家名为力山投资的公司。
沈南鹏
一年前，我在环球企业家上读过一篇关于红杉资本的文章，里边提到了一个熟悉的名字：沈南鹏。杂志上那个头发永远光滑水亮的中年人戴着一副眼睛，嘴角有一丝微笑，夸大的额头让人感觉他自信而且充满智慧。这个时候的沈南鹏已经是红杉资本的中国合伙人。
生于浙江海宁的沈南鹏和沈南鹏的性格比较相似，激进和保守的比例比较一致。总体上说，沈南鹏对于风险有种本能的厌恶，也就是说他有一种规避风险的能力，这种能力给携程和如家带来了莫大的益处。在携程和如家通往纳斯达克的旅途中，沈南鹏是最有力的幕后推手，他最重要的贡献也就是融资和上市。
在美国耶鲁大学MBA毕业之后，沈南鹏选择留在华尔街的投资银行工作，1999年，他参与携程创业时，沈南鹏已经成为德意志摩根建富的董事，是当时创业组合（季琦、沈南鹏、梁建章）中最有钱的一个。为了这个，当时沈南鹏投资60万只占了40%的股份，而梁建章、沈南鹏各投资20万分别持有30%的股份。季琦笑称，“沈南鹏当时算是溢价购买了股份”。
在三轮融资过程中，沈南鹏表现出了一个投资者应有的眼光和智慧。比如在第二轮融资中，沈南鹏为携程设计了一套相对复杂的投资方组合。这种方式开始受到了很大的质疑和争议。但事实证明沈南鹏的方法是正确的。复杂的投资方背景为携程带来了更多上下游之间的资源，这让携程的发展少走了很多弯路。
在没有上市之前，携程很早就建立了符合上市公司要求的薪酬委员会，这件事也是由身为CFO的沈南鹏推动的。熟悉资本市场规则的沈南鹏给携程上市做了很多预备工作，这使得携程的上市异常顺利。对于美国的资本市场，沈南鹏是一个可以说服他们的人，因为他会把中国故事用美国人明白的方式讲出来。典型的例子就是关于携程“呼叫中心+互联网”的模式。由于呼叫中心在美国已经被淘汰，美国的投资者很难理解呼叫中心在携程中的重要性，是沈南鹏让美国人明白了呼叫中心的作用。
在纳斯达克顺利上市，使携程成为第二波互联网上市风潮的引领者，也奠定了携程在互联网领域的地位。
范敏
他在整个团队中最不引人注目，1965年出生，年龄最大，在公众场合露面最少，最低调。加入携程创业团队之前，在国营旅游企业工作过十年，是名副其实的旅游专业人士。携程定位是一家为旅游者服务的公司，那么一个旅游专业的人士就成为必然的选择，时任新亚集团大陆饭店总经理的范敏成为季琦和梁建章关注的对象。
范敏很少评价自己，故事也很少，甚至谈到他，我们更多地是想到老成持重，木讷寡言，似乎和创业的激情沾不上边儿。但范敏说的一句话应该可以让我们对他的感觉有所改观，他说，“（旅游）已经是人的一种生命冲动，是一个生活目标，是梦想的实现。……旅游是一件很崇高的事情。”一个能把商业做得很崇高的人，内心里一定充满激情和梦想。
在描述了范敏非常标准的人生经历之后，书中煽情地写到，“1999年，终于有人扣响了门环”。
现在，范敏是携程的CEO，在为自己崇高的理想而努力。
思考
1.携程的团队像极了西游团队，梁建章是唐僧，季琦是悟空，沈南鹏是八戒，范敏是沙僧。梁建章长于战略，季琦勇于冒险，沈南鹏对财务利益非常精通，而范敏则适合精细化管理。
2.携程的成功主要依靠两点，一是并购，二是整合。携程利用自己的资本优势，在较短的时间内整合了业内发展较为成熟的现代运通，吸收了商之行的管理团队。这是携程能够顺利崛起的关键一步。
3.携程的团队最难得是大家都有自知之明，每个人都知道自己擅长什么，不擅长什么，大家各司其职、各得其所。唯有清楚，才能化解矛盾。
4.如家给人的提示是：连锁最重要的是标准。唯有标准才能批量化，唯有标准才能更快的扩张和复制。这让我想起了直销业中的一些原理。
5.做企业要专注。携程只做旅游的人必须做的事，而且只做大多数人必须做的事。专注就像一把磨得锋利的锥子，可以刺的很深。
终于写完了这篇读后感，这是一次拖得很长的读后感，还是感谢我自己设定的制度，终于赶在7月3日把读后感写完了。本书的一大软肋是没能与主人公进行直接沟通，所有的资料都是通过公开的信息进行整理，非常缺乏现场感，总好像隔着一层膜。不过幸运的是，我们遇到了一位很好的作者朱瑛石，他对全书的把握还是颇为恰当。尤其是在序言中的一个观点引起了我的注意：中国民营企业里的领袖型和同伙式企业文化。他说，领袖型企业文化来源于皇权，存在的土壤是城市；而同伙式企业文化来源于家族，存在的土壤是乡村。而第一团队中的四人组显然不属于这两类，它更像是商业社会孕育出来的一种新型团队文化。正像书中所说，这个团队里，既没有皇帝，也没有大哥。
在竞争激烈的商业社会里，个人很难领导出一个庞大的企业帝国，团队才是我们可以信赖的力量。而携程团队就是我们可以遵循的一种模式。
