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酒店业的员工，尤其是第一线员工：餐厅服务员、客房服务人员、厨师、调酒师、门童、洗碗工等，这些人拿最低的工资，在大多数企业（酒店）也是最少被激励的员工。
酒店业的员工流动比例比较大，而四季酒店的员工，如书中所写，巴黎酒店大罢工的时候，还能坚守自己的岗位，是什么促使他们对四季酒店保持忠诚，又是什么增加他们对自身岗位的满意感，四季又是如何通过员工幸福感的提升，进而提供给顾客更好的服务？
1、改变管理概念和团队
在四季酒店创立初期，仍流行传统的的企业管理概念：“劳动力是需要控制的成本，并不说有待强化的资产”。四季酒店创始人伊萨多·夏普在创立企业文化时，就明确“我们的竞争优势是服务”。
部分固有管理人员对此并不十分认同，他们坚持认为员工是酒店的一项开支，且不想培养，那些可能成为他们竞争对手、职位还比较低的员工。夏普强调：“员工支出占到了费用之中的最大块，但也是收入中最大利润的创造者。”四季酒店改革的首要目标，就是让员工一个“支出”概念，转化成“资产”并发挥资产作用。
其次，许多经理都重视酒店的公众形象，但是酒店的内部形象却很少被考虑到。基层员工经常使用“我们”和“他们”。而“他们”并不非都指“顾客”，也指酒店的管理人员。员工缺乏整体团队感，没有相互信任的价值观。从中层领导团队先开到，四季酒店内部的管理层进行了一次大换血，那些与创始人有相同想法的管理者被留下，相反，对四季酒店宗旨提出质疑离开。
黄金宣言
到此，四季的酒店的服务有了明显提升，但是酒店的企业文化仍缺少核心。四季为此制定了黄金宣言：你想让他人如何对待你，你就用这种方式对待他人。只句宣言跟后来的丽丝·卡尔顿酒店的宣言略像：我们是淑女和绅士服务淑女和绅士。
因为四季酒店创始人伊萨多·夏普是犹太人的关系，他在酒店员工招聘时也强调人人平等，不同肤色种族宗教的员工都有可能应聘四季。“宽容”也成为了黄金宣言之一。使员工与员工之间的平等，员工与顾客之间的平等。
四季不仅让黄金宣言成为一句口号，并且从员工培训和双向沟通中不断落实，让员工意识到在酒店工作的体面。四季酒店对员工的重视，给员工带来的不仅仅是更体面的职业感受，也让员工接受正规化的培训和职业生涯规划。让每位在四季的员工都有自己的职业目标。员工以对这份工作的忠诚和热情回报。
一个有魄力且有远见的领导，能激发员工最大努力的为公司服务，为员工提供一个轻松的工作环境，让工作本身就是一种奖励，给员工成就感，因此四季酒店登上美国《财富》百家最佳工作场所的名单。
3、对待员工。
四季酒店的员工招聘相当严格，1.5万人应聘中，只录取500个，在挑选的时候更多考虑品德和性格，经历严格面试之后，剩下的优胜者，带着获胜的自豪感，进入酒店培训，首先会详细的学习酒店的运营理念、结构和目标等，让员工对酒店有更深入了解不局限于自身岗位。
在几次经济波动下，四季都没有轻易解雇员工。四季让每个总经理给获得表扬的员工一封私人感谢信，而且表彰月度最佳员工和年度最佳员工。同时，举行退休派对和员工节日派对。为了员工服务，使用了内部网络，在每家酒店都安装了中心控制热线，一线员工可以记录自己对顾客的想法，能事管理沟通变成双向。
而且如今，四季的员工福利不断在提高，员工不仅享有各种保险投保，并且在初进入公司后，有前辈导师一对一带领。首轮培训后，不仅能免费入住酒店，同时有专门几百美元消费金，让员工在顾客角度去体会顾客真正的需求。在员工生日或者特别纪念日上，员工能带着家人，到酒店用餐以极低的价格庆祝。人力资源部，也会为每位员工规划职业生涯，让员工在酒店的目标细化明确。
一位先生参加四季酒店宴会，跟妻子抱怨“你早该告诉我应该穿的正式点。”酒店员工听到后，上前轻声跟这位男士说：“很抱歉无意听到你们的谈话，我能体会你所遭遇的尴尬，但我想我能帮您解决。”于是员工讲这位男士带到制服管理处，跟另一位管理人员商量，管理人员听后便脱下自己身上的礼服，换上便装，迅速把礼服拿到洗衣房熨烫，裤子略肥大，让女缝纫师稍稍改动下，于是这位男士便换上了合身得体的礼服去参加宴会。
四季酒店在顾客服务上不断完善，从70年代就提供吹风机，到房间配备小冰箱，再到提供优质礼宾服务，提供酒店私人定制化。四季的部分创举被竞争对手相继模仿。而四季对顾客入住体验上的日臻完善，其中内涵的人力资源管理发挥了有效作用。
结束语：酒店的员工，尤其是一线员工常常超负荷工作，而对员工有效的观念，不仅会让酒店企业文化更加融洽，也给酒店带来了不可低估的经济效益。四季酒店的品牌不仅在于她高级的服务，也在于她基业长青的管理模式。