《创新者的窘境》的一些笔记和感想

leader很推荐这本书，从@林玄 那里蹭来了这本书，每晚看一点看了一周看完，这两天又重新翻了一遍。最大的感受在于以往对于“大公司病”只有模糊概念，看完才惊觉原来如此。
　　
　　书中从硬盘行业入手，将创新分为两种：延续性创新，和破坏性创新。延续性创新是说在现有的产品组件上，对每个组件的功能进行进一步的研发，使用更先进的技术，降低这个组件的成本，提升单个性能，进而提升整个产品的性能。破坏性创新是将现有的原件，进行新形式的组装，满足新市场的需求，快速进入新的低利润市场而不追求高标准的科技创新，再回头颠覆现有高端市场。
　　
　　对于硬盘来说，硬盘的磁头，存储材质等，即是硬盘的组成组件。延续性创新就是对这些组件进行大量的 R&D, 以提升性能降低成本，提升硬盘的容量。而破坏式创新与之不同，不追求技术的革新，而是使用现有的硬件，重新组合来缩小硬盘的尺寸，让新尺寸的硬盘可以使用在更小些的机子上。相应的，从新兴的小型机市场（如：台式机市场/个人市场）开始成长，继而颠覆原有的市场。
　　
　　在前一种尺寸硬盘市场上大放异彩的公司，只有不到一半能在下一个更小尺寸市场上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盘市场转型中华丽转身。
　　
　　很诡异的是，这些新技术，或者说新尺寸的创新，都是有现有市场的领先企业内的工程师先做出来的。但是会遇到市场部门和财务部门的反对。市场部门非常贴近用户，倾听现有用户的声音，反馈说新的尺寸不会有销量。财务部门会对新产品的成本收益有所抱怨。但是啊，新产品针对的市场本来就不是现有客户的市场，怎么可能从他们口中得到需求？上面说到的希捷，从5.25英寸向3英寸的转变中，也未能幸免。虽然自家的工程师最先做出了这种尺寸，领先于行业2年，但在公司内一直得不到重视，工程师只好自立门户，开创自己的公司。领先的3.5英寸硬盘制造商——康诺公司就是由对希捷公司和Miniscribe公司（最大的两家5.25英寸硬盘制造商）不满的前雇员创建的。
　　
　　书中继续描述的是挖掘机行业，这个行业出现的延续性创新，是动力来源的变化：从蒸汽动力到燃油动力。当然了，也并不是所有的蒸汽动力的公司能顺利在燃油动力的市场上继续生存，有4家小公司就销声匿迹了。这里提到了作者的另一个观点：延续性创新并不能保证原有市场的公司都继续发展，在这样的创新转变中，对大公司更有利，公司的资源的多少是决定性因素。
　　
　　而当挖掘机的牵引方式由线缆向液压转变的时候，破坏式创新就出现了。液压挖掘机无论在挖掘能力、挖掘半径方面，都无法和传统的线缆挖掘机相比，但是使用方便，成本低，转向灵活，恰好顺应了新兴的家庭房屋建造行业需求大增的趋势。这是个线缆挖掘机公司看不上的市场，正好给了液压型挖掘机快速占领市场的空间和机会。（也有公司做过线缆和液压混合的挖掘机试图填补这个市场，可惜都以失败告终。 ）
　　
　　另一个例子是小型钢铁厂，他们先占领了利润率低的螺纹钢市场，同时积累经验，磨练技术，不断的向上转移，当新产品的效率达到一定水准时，同时靠着成本低，可维护性更好，就会侵占下一个利润率稍高的市场，最终占据整个市场。大型钢铁厂都知道小型钢铁厂成本低运行效率高，但是无论怎么尝试，就是无法做到。因为价值网络的存在。
　　
　　什么是价值网络？价值网络是公司基于现有供应链、销售体系、规章流程、市场财务等等形成的整体，每个岗位和流程的存在和优化就是为了提高这个价值网络的价值。
　　
　　整本书的逻辑就是：原有市场的公司占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新（提升价值网络价值），管理人员即使没有犯错，也是对现有价值网络的维护和加强，在此同时，原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。另一方面，新兴公司通过优化现有组件，从低毛利、细分市场入手，不断向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会不断地向高毛利的优质客户进发，颠覆现有的大公司。（同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。 ）
　　
　　3.25英寸硬盘向1.8英寸硬盘的发展过程中，大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘，但受限于财务结构、利润点、员工意识和KPI（！），中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略，在延续性创新道路上越走越远。
　　
　　那么，企业要如何应对呢？
　　
　　首先是判断什么是破坏式创新，其实很简单，技术简单，成本不高的创新即可。毕竟这是新兴企业的事儿，而且面对的是低毛利市场，高科技的创新必然要求高额的研发成本和长久的研发时间，而这两项都是小企业无法负担的。比如硬盘行业，磁头有一次创新是使用薄膜技术，看起来很像是破坏式创新的技术，可惜需要5-10年1Y美元的研发成本（20世纪中期），所以这次技术革新中，依然是大企业占得了先机，保持了优势。
　　
　　其次，大企业如何应对破坏式创新有三种方法：a，在原公司里推动新技术的使用和推广。b，在新兴市场达到一定规模时再进入。c，最后就是成立一个财务独立的新公司使用新技术进行竞争。历史和理论告诉我们，第三种是唯一可以取得成功的方法，虽然过程中依然艰难。
　　
　　好的理论会预测未来，书中描（bao）述（yuan）了office excel的处理工具的难用，预测肯定有简便的在线同步协作的office处理工具颠覆现有市场。看看今天的google docs（现在叫google drive），iwork，甚至微软自己的office online，无一不是这种发展的方向。可是啊，这本书的成书时间是1997年，那时候，google的两位创始人还在上大学，乔帮主还在捣鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家觉得难用也要学着用，貌似现在还有excel培训班？
　　
　　那作为新兴企业来说，如何保证自己的健康发展？这儿我感觉和精益创业的概念相结合了，使用MVP，低成本验证新市场，同时保持资金流动性，也要发展自己品牌和技术。
　　
　　对于新产品的定价，总价要低。即使因为组件少了/科技含量低了，新产品的单位花费成本更高了。总价低一方面能迅速的进入不被重视的低利润新市场，另一方面，对于用户来说，便捷性溢价的优先级一直高于价格，会有用户为了更便利的产品，支付更高的单位价格的。