对话“创新大师”克莱顿•克里斯坦森

生存之道：破坏性创新
对话“创新大师”克莱顿•克里斯坦森
作为转变管理方式的途径，破坏性创新在经济衰退时期是取得成功的关键。管理顾问公司Innosight创始人之一、哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森博士（Dr Clay Christensen）如是说。

问：您被认为是当今世界上最著名的创新专家之一。对此您有什么看法？
答：我的职业生涯开始于和几个已经非常成功的麻省理工学院教授创建经营一家尖端材料公司。当我离开公司开始我的学术生涯，并回首我们在创新路上经历的成功和失败时，我奇怪创新是否真就那么难或者那么难以预料。

问：您认为哪些新领域存在破坏性创新的机会？
答：最近，我在关注教育和卫生保健等社会问题领域的破坏性创新问题。这充分地体现在我参与的研究中，正如我近期的研究为教育改革和医疗卫生改革的以创新为基础的框架构建了一个案例一样，《破坏性课程：破坏性创新如何改变人们的学习方式》（Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns）介绍了如何利用破坏性程序让绝大多数学习者更便捷地获得质量最好的教育产品和服务。《创新者的对策：医疗卫生的破坏性解决方案》（The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care）承认了卫生政策专家的方案并提供了一个独特的方法来节约成本，提高可支付能力并使卫生保健对经济的影响最小化。下一步我们将把研究目标转向可再生能源。

问：更激烈的竞争和令人眼花缭乱的技术进步经常促使公司改变路线。但是大部分转变的意图最后事与愿违。公司应该怎样为合理的管理变动做好准备？
答：创新失败常常是因为管理人员采用了错误的框架和程序所致。当创新具有破坏性时，转变的尝试必须是在一个自治的业务部门。当它需要开发一种根本不同的产品或服务构架时，需要在一个重量级的团队里进行。而且在动荡的，快速发展的时期，利用以发现为主导的计划等方法对项目进行管理，至关重要，以保证基于设想的成功能得到反复地检验以确保真实。

问：在您的代表作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）中，你曾经论证破坏性技术迫使很多企业破产，因为他们不是没有预见到破坏性的到来，就是行动得太晚。在目前的经济低迷中，您预见这种变化对企业界有多大影响？
答：在我看来，当前的低迷时期事实上对创新有积极影响。高度致力于创新的企业给创新人员投入大量金钱使用,这是他们的平庸之处，就好像从一开始就走错方向，由于没有对资源进行限制，最终花费了很长时间去执行错误的战略。但是，当资源紧张时，公司必须快速想出低成本的创新路子。这种环境因素使成功的可能性大幅提高，因为这种情况迫使创新者更快地适应市场，检验什么方法行得通，什么方法行不通，并按照市场需要进行调整。首先，公司其实可以在低端市场上获得成长，当价格将到达历史低点时，企业领袖可以投资去进行能力建设。然后，当行业再度振兴时，就可以投资生产了。他们可以把握需求的增长，扩大生产。第二，他们可以破坏。破坏总能给市场带来更便宜的产品。这是经济衰退时所必需的。低成本的产品在经济衰退时期比经济坚挺时期更有销路。

问：在您的著作《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）中，你讨论了几种在企业内部推动创新的方法。在今天市场高度竞争，缺乏关键人才，害怕经济衰退扩大化，非核心活动外包的经济环境中，您认为企业应该怎么做？
答：我想说，不要错误地辞掉人选。保证把参与开发下一代产品的人留在公司里，这样一旦经济复苏，公司就做好了提供突破性产品和扩大生产的准备。另外，销售人员非常重要，他们不能（也不应该）仅仅让客户购买产品，还必须知道经济衰退对客户有什么样的影响。通过这种方式，创新工作可以回应顾客的需求。

问：企业管理很完善，产品适应顾客需求，并且也有先进技术，然而却很容易被的后起的竞争对手超过。企业集中精力于低端市场和开发新市场，实际可行吗？
答：这很现实，不过集中精力发现低端市场或新市场的破坏性机会的任务应该由另一个单独的部门来做。这样公司的核心业务会得到繁荣发展，即使新产品在努力搞破坏。
问：毫无疑问，技术对人类工作方式的改变曾有着最深远的影响。在今天这个转变了的环境中，理想的人力资源经理应该是什么样的？
答：人力资源经理需要肯定公司里有能让雇员轮流学习关键的创新技能的职位。如果公司里没有负责开发新市场的职位，雇员就根本学不到如何开发新市场。人力资源经理需要保证这样的职位足够多，以便让雇员学习怎么创新。

问：积极因素可能有利于适应企业中的破坏性转变。当必须积极面对这种变化时，如何保持企业文化中最好的特点，对此您有什么建议？
答：文化可能会是一个主要的障碍，同时，也是创新的真正促成剂。文化事实上能转变得很快，但前提是管理层处理好组织变革中比较困难的部分，包括各种变量，比如想法的来源，怎样对机会做出评估，怎样衡量风险，怎样对成功和失败进行奖惩，怎样安排人员和执行计划？

问：你认为破坏性转变在多大程度上会对企业文化的积极因素造成不利影响？
答：破坏只会对一个业务部门的文化有负面影响，如果你要求它同时满足当前顾客的需求以及低端破坏性客户需求的话。