破坏性创新，创新者的窘境，以及移动互联网

《创新者的窘境》http://book.douban.com/subject/4243770/ 是我读过的难得的好书之一，作者是哈佛商学院（HBS）的教授克里斯坦森（Claypton Christensen），将实证研究、逻辑和洞察较完美的结合，诠释了破坏性创新这一理论。对于我自己现在面临的一些问题也是感同身受。


我这里把书中2个主要的概念提出来解释下：

1）什么叫破坏性创新？

看看下面几个例子，你应该能理解了：

美国-英国
苹果-诺基亚
高通-英特尔

这些公司搞不懂的是，原来不受重视的边缘性需求，怎么突然就高速发展成为主流需求；而那些曾经井水不犯河水、只做边缘市场喝汤的公司，突然跑来抢自己装满肉的”狗盆“！

诺基亚和英特尔到底出了什么问题？

引用一段书中的话：

“管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：
　　1：听取消费者的意见
　　2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术
　　3：争取更高的利润
　　4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标"

这四点是能进行延续性创新的好公司的特征，但为什么这种运转”正确“的公司失败了？被破坏性创新革了命？


2）书的原名叫做《The Innovator's Dilemma》，那么囧在什么地方？

首先，大企业资源难以向破坏性创新领域倾斜

例如网易，PC网络游戏是利润的大头，那么出于非常合理的考虑，公司的资源必然倾斜于利润的主要来源，而很难投入足够的资源提前开发破坏性技术，例如手机游戏。宁愿等到手机游戏消费者认可，或说市场起来证明可以赚到大钱时才进入，但到那个时候，可能一切为时已晚。微博就是一个已经被证明的例子。这就是“绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系”。

其次，小市场并不能解决大企业的增长需求

随着企业壮大，需要越来越多的新增收入维持之前的增长率。因此企业在进入更新、更小（也许未来会壮大，也许不一定！）的市场时会遇到“理性”的困难。

比如移动互联网相比PC互联网目前是一个更小的市场，1%的收入都不到，至少短期看并不能满足业绩增长的需要。例如手机广告相比PC互联网广告目前价格便宜，利润率更低；而大企业的理性自然是想去利润率高的市场。


第三，无法对不存在的市场进行分析

比如要说服老板加大对移动互联网的投入，涉及到一个收入前景的分析，那请问如何对一个尚不存在(under-developing)的市场预计收入？如何在缺少事实的基础上进行分析，并有说服力？


第四：市场需求和技术改进的矛盾

尽管最初只能应用于“低端”细分市场，但破坏性创新最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术的进步步伐通常超出消费者要求的性能改善幅度，从而实现原本面向边缘市场的技术的向上延伸，并通过更低价和便携性的优势抢占原本涉及不到的主流市场。用某人的“土话”说就是能实现“弯道超车”。那些原来主流市场的“统治者”，也在继续发展新的技术，开发超出客户实际需求的产品---更快、但往往更贵！反而不被客户接受，而自己原来”稳占“的市场开始被低端上来的竞争者给“端掉”。这就是所谓的“破坏性创新”的涵义。目前手机芯片领域高通对于英特尔的威胁就很好的印证了这点。

再举个移动互联网的例子。虽然破坏性创新技术相对低端（例如wap），并只能针对非主流市场（如手机网民），但它们日后可能变得极具竞争力，手机上网的人也将超过PC上网的人。


面对Innovation Dilemma，从管理层的角度来看，重要解决方法是：

1.确保投入到开发破坏性创新技术的资源，从架构上设立一个能“在乎较小市场”的独立BU，而不是让现在的小弟和“大哥”们在内部资源上“争宠”。可进行内部独立（例如抽调或新招募人员成立一个单独的移动部门开展移动业务）或外部收购（例如Google收购Android并将其保持相对独立）

2.允许失败，不一定第一次就能把握正确的方向，给予团队学习的机会，保持调整方向的能力。

还是把wap的例子延展下。由于wap形式简单，适合移动互联网初期广大手机网民的需求，但也很容易被认为是“低端”、“落后”、“不够吸引”的技术，在app出现后，手机网站被认为成淘汰产品，做出对wap站减少投入的决策是很自然的。但是当wap进化到html5，web app变成可能的主流形式时，当初坚持投入手机网站的竞争者将显出优势。这要求管理者对于趋势的变化有敏锐的触觉，能够迅速做出调整。