客户价值如何驱动企业未来

        德鲁克说：“企业的目的只有一种适当的定义，就是创造顾客”。营销大师科特勒也认为，市场营销的目的，是通过与重要的顾客建立有特定价值倾向的关系，可盈利地创造顾客满意。由此可见，创造顾客是企业经营的重心，大多数企业也竭尽全力地往这个方向发展，但遗憾的是，一些企业付诸行动创造了顾客且没有利润驱动，也有一些企业坚定不移地以利润为中心而忽视了企业的宗旨。事实上是，企业利润目标与企业自身的使命并不冲突，两者可以兼得。
        
        财务指标可以通过财务报表显示，但是像客户忠诚度、公司使命这样的软性指标却很难以量化，在管理会计中利润只是利润，难以区分利润之间的真实关系。贝恩咨询的资深顾问弗雷德.赖克哈尔德在最近出版的新书《终极问题2.0：客户驱动的企业未来》一书中认为，利润可以分为“良性利润”和“不良利润”。“良性利润”是指通过为顾客提供价值获取的利润，他通过客户真诚的合作和重复购买而实现；而“不良利润”则是以损害客户利益为代价而获得的。
        
        接着他说，即使人们知道“良性利润”和“不良利润”之间的差别，但是要想区别却不容易。弗雷德.赖克哈尔德尝试用黄金法则和忠诚度效应区别两者的差异，但都以测试的系统性漏洞而失败。在经过大量的研究和实验后，当以顾客为中心的问题与员工激励联系起来就可以区分良性利润和不良利润之间的差别，这就涉及到一个问题“你有多大可能向朋友或同事推荐这家公司，或者这项产品或服务”，这个问题被弗雷德.赖克哈尔德称为终极问题，由这个问题产生了一个指标是NPS值（净推荐值）。

        何谓NPS值，根据弗雷德.赖克哈尔德的观察结果显示：每家企业的顾客群可以大致分为三个类型，推荐者是铁杆粉丝，重复购买公司的产品，并向朋友推荐；被动者是满意但不热心的客户，可以轻易被竞争对手俘虏；贬损者是不满意的顾客，对公司产品的不满。以十分制为计算范围，9或10分为推荐者，7分或8分为被动满意者，0至6分为贬损着，NPS值是用推荐者的百分比减去贬损者的百分比，当这个数字越大意味着该企业实现了良性的、可持续性的盈利性增长。
        
        本书中，作者还利用了留存率、定价、年度成本、成本效益、口碑等因素区别推荐者与贬损者的不同经济增长的效果。通过大量的研究表明，那些高品质的顾客关系，也即推荐者能够带来经济优势，像苹果、好市多、先锋集团、飞利浦、财捷等一些知名企业都在客户关系上投入了大量的资金和能力，同时也取得了优异的财务成果。而一些贬损者的终生价值是负面的，把一些贬损者转为被动者或推荐者需要付出很大的服务成本，即使这样也难以实现良好的经济效果。
        
        根据作者在本书中三大考虑:投资于核心客户，即推荐者；发现潜在推介型客户，即被动者向推荐者转向；减少不良利润的产生，即减少贬损者的存在。前两者很容易，但是如何减少贬损者很有难度。实际上如何区分贬损者也有难度，从企业的角度，贬损者是企业不良利润的制造者，但是从贬损者的角度，企业给自己带来糟糕的消费体验。贬损者对服务成本的提高，是否意味着忽视这些客户的存在，这样可以减少服务成本，但这样做对企业口碑影响很大，同时也难以实现NPS值最大化；把贬损者培养成被动者或推荐者是费力不讨好的事。
        
        笔者认为，贬损者太多的企业原因并不在于顾客群体而在于企业本身，企业需要在细节上去注意贬损者的抱怨，分析抱怨的原因是顾客无理取闹还是企业本身产品的糟糕体验，对于无理取闹的顾客，企业不必花太多的财力和物力去改变他们的消费模式，某航空公司对多次不守乘机秩序的顾客直接拉入黑名单；对于产品或服务本身的原因，在团队的细心沟通下，相信会接受企业的道歉。

        本书的下部分介绍了像苹果零售店、阿森松医疗集团、卡罗莱纳生化用品公司、前进保险集团、维珍媒体公司等各个行业的成功案例，这些成功案例显示，成功的NPS系统具备三个基本特征：公司的高层领导团队对NPS系统的支持并将之作为一种和公司使命有关的优先事项；把NPS顾客反馈融入到关键决策流程中，并建立完善的学习和改善流程；将NPS行动视为一种长期的文化改变和公司增长历程，而不仅仅是短期的计划或举措。这三个特征依次出现在本书的第7章至第9章。
        
        尽管NPS提出了十年之久，在全球各大公司得以实践，但它所面临的新挑战依然层出不穷。本书的结尾就列出了这些挑战，以便你可以更好地预测未来的道路上可能出现的机遇和挑战。如员工NPS所面临的公司内外部的阻力、数字可靠性的问题，其他一些像调查方法的难度、利用投资者的兴趣、引入审计者这样的改进措施。

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