读《赌金者》的心得

读《赌金者》一书，竟耗去了一个半月。为里面的几个关键点环节深深感慨。读一个真实的具体的案例，远胜于读十本理论书。又感到作者罗格•洛温斯坦那孜孜不倦的钻研精神，打破沙煲纹到底的锲而不舍的精神，书里本着务求真实的精神，不妄加作者的主观臆想，而能把故事如同历史电影一般在我们面前展开。读书就要读这样的书。
　　 感慨如下：
　　 1、基金为金融的最上层，是站在云端上的“表演者”。然而云端始终要与地面紧密相连，否则就如飘要风里的树叶，一阵风就要吹得没了影踪。
　　 长期资本管理公司就象一个舞台，麦利威瑟就是导演。他们站在连世界各大银行都只能望其颈背的云端，缺乏与银行、企业的充分沟通，长期资本管理公司里那些学者，从来不屑于与低层次的人物交往，以至他们象一伙“神仙”，在高端里长袖善舞，做着与传统企业和银行都不相同的事情，并让他们有充分发挥的自由，不受任何限制。
　　 需知，金融是企业的最高端，金融的运作应该首先建立的企业运作的基础上，并纳宏观经济分析。长期资本管理公司在98年急速从云端里摔下来，关键的事件是俄罗斯的违约，这是开端。然而，俄罗斯当时为什么会违约呢？这不是建立在俄罗斯千千万万个企业的运作基础上的吗？长期资本管理公司那些不屑于与低层次的企业和人物交往的作风，使他们的判断失去了对来自俄罗斯经济社会最层底的嗅觉，显得麻木不仁，因此很被动地只能接受俄罗斯违约带来的灾难，一点预判和准备动作都没有，实在太可笑，那帮学者，以及麦利威瑟本人的行为在这里显得连三岁小孩不如。
　　 可以想象，不屑走到企业基层去，走到社会一线去，直接接触和感受经济社会的直接反应的人们，只呆在高端上做金融，是多么危险的事情，也是多么可笑的事情。
　　
　　 2、不是从一线深深扎根爬上去的企业高管，根本就玩不出“味道”来！
　　 所谓企业管理是一门艺术，艺术来源于在一线基层深厚的积累。没有在一线多年点滴的、细致的经验积累，根本就无从喷发出耀眼的烟花，在一瞬间夺取惊人的利润。
　　举两个例子——一是麦利威瑟放任他的交易员长达三年的交易期，其中前一年半都是一条从左上角向右下角滑下去的曲线，如果不是曾经长期在套利部门泡，而且深深领悟套利业务的规律的人，麦利威瑟怎么可能会如此放任他的风险承受期限？每一个行业的巨大利润都不是由急功近利的行为创造的，每一份利润都来源于艰苦，而在投机行业，“等待”还是一个最基本的理念。我相信，每时每刻充满着迫不急待的情绪和指责，是不能创造出好的利润的。二是，高盛公司的乔•柯兹纳在98年的9月，以准备注入10亿美元的理由，征得麦利威瑟的同意，开出一组人马到长期资本管理公司进行全面的账务调查，而其中最实质的行为，却是一个人员将长期资本管理公司的所有交易合约下载到自己的电脑去，然后紧跟着的事情是——高盛公司针对着长期资本管理公司的仓位来大量抛售，短短几天时间就获利5亿美元。这样，高盛非但没有往长期资本管理公司注入一分钱，反而在市场上迅速抽走了5亿美元，美美地赚了一笔。那天之后，高盛公司并没有真正着手注资，同时否认他的人员下载了长期资本管理公司的交易合约。如果柯兹纳不是从底层的交易员做起，他怎么会深知这一招的厉害，并把这一招掩没在当时高盛那一组人众多的行动之中掩人耳目地一矢中的，从而取得了迅雷不及掩耳的高效。而麦利威瑟输了这一着，又能怪谁呢？只能怪自己基层经验仍然不足，过去的职业生涯里太顺利，被别人害得还不够多、不够惨。麦利威瑟这个教训是很沉痛的！
　　这些细节，我只能说“基层是金”。脱离了基层的管理人员，尤其是高管，都没有创造价值的能力。
　　
　　3、企业的生存大意在于它的经营模式，尽管它内部有着疮痍满目，只有大方向没错，就能走在路上。
　　在94-97年里，事实证明只要经济平稳，长期资本管理公司所执行的模型都是高效的。这也是麦瑟威利在1999年12月，长期资本管理公司已经彻底瓦解之后的15个月后，仍然可以再次重组基金、东山再起的根本原因吧？或许我们要经营一个企业，其根本就在于寻找到支撑这个企业的技术模型，基金也如此。
　　一个企业的内部总是不尽完美，从不同的角度去考查，它总是不能符合所有管理学原理的要求，比如存在沟通不畅、合作不好等现象。比如长期资本管理公司，合伙人与员工之间几乎没有沟通，直到公司已经到了倒闭的前一两天，员工怒不可竭地向合伙人吼叫，要求给出说法，仍然是一言不发。这样的沟通环境，绝对不是一般企业可以想象的，要知道互不沟通的团队根本就不是一个团队，因为连“团”都不成立，在长期资本管理公司里，公司的理念、价值观统统都没有成立，因为这些都需要建立在具体的运作模式上，而具体的运作模式，合伙人是一个字也不对外公布的，也包括了公司除合伙人以外的所有交易员。书中说，交易员们每天在往公司的“交易委员长会”打电话，才能知道当天要交易什么和交易多少，换言之，交易员只是会按电话和键盘的机器手罢了。
　　尽管是这样不象企业的公司里，正如书中最后几页里，作者分析的，长期资本管理公司失败的原因，在于它采用了过大的财务杠杆。而且长期资本管理公司的专家学者们设计的模型忽略了市场里人性的因素，即在某些时候，交易员们会跟风操作，失去了理性，使市场的偏差越来越大。
　　
　　4、企业内部的沟通模式。
　　长期资本管理公司，合伙人与员工之间几乎没有沟通，直到公司已经到了倒闭的前一两天，员工怒不可竭地向合伙人吼叫，要求给出说法，仍然是一言不发。这样的沟通环境，绝对不是一般企业可以想象的，要知道互不沟通的团队根本就不是一个团队，因为连“团”都不成立，在长期资本管理公司里，公司的理念、价值观统统都没有成立，因为这些都需要建立在具体的运作模式上，而具体的运作模式，合伙人是一个字也不对外公布的，也包括了公司除合伙人以外的所有交易员。书中说，交易员们每天在往公司的“交易委员长会”打电话，才能知道当天要交易什么和交易多少，换言之，合伙人只是会按电话和键盘的机器手罢了。
　　在制造业、服务业企业里，高层如果不能了解到基层发生的事情，管理就失去意义，这个公司也没有了创造效益的能力。基层就如人身上的神经末梢，是灵敏而丰富的，高管如人的大脑。我们很难想象一个脑体分离的人是健康的人，现实中我们见到这样的人要么是下半身瘫痪了，要么是得了帕氏综合症，再不然就是老年痴呆症了。企业也一样，“总经理接待日”这样的活动就足见意义。然而，在长期资本管理公司里却是完全不同的景象，那一二十个合伙人已经是公司的全部，其他员工，包括交易员可以等同于机器，合伙人长年累月不用跟员工说一句话。
　　那么我们可以想象：这是一家没有后续发展力的公司，因为他连人才培养机制都没有；这也是一家神经迟钝的公司，因为不作现场交易的合伙人，跟进行现场交易的交易形同陌路人，甚至搭不上话。这家公司也是没有企业文化的公司，因为没有沟通，沟通就是文化的沟通，没有了沟通，就没有文化的存在。因此，这家公司仅能存续5年，足见其基础之所在。
　　
　　5、企业及高管对外界的沟通模式。
　　麦利威瑟及长期资本管理公司对外的沟通模式，显然是很奇怪的。书中一再提到他们从不提及他们的运作模式、标的、规模等，而且他们傲慢，目空一切。也就是说，他们跟外界的沟通上，输入系统几乎完全关闭。他们一味输出的是，他们因为拥有超卓的学者、业绩、声誉等，所以别人都应该向他们注资，仅此而矣。在远离了他们影响下的圈子，我们今天看去，那跟骗子无异。
　　外界跟基金公司应该是怎样的沟通模式？我想这大概应有一个普遍比较认同的模式。不然，面对推销到面前的基金及其管理公司，我们该怎样衡量其运作能力、风险控制和预期收益呢？