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核心
韩都创业没有供应链优势，没有产业及客户区位优势，成功的关键在于创新管理模式，做平台型公司，以“小组制为核心的单品全程运营体制”
小组制
小组制在实现责权利统一：设计师（选款师）+ 页面制作专员 + 货品专员，小组要确认目标，如400万/年，获得200万资金，如一个网店老板，可选款选码参加活动。其提成=（销售额-费用）*毛利率*提成系数*库存周转系数。 260个小组，各项指标每天q群排名，激励大家。奖金由组长分。组员可离开组队，需向原组长交10%培养费。
小组玩命工作，随时更新，获得很多免费流量，用户喜欢逛新。页面本身就是导购员。逛是强需求，买不是强需求。以销售数据驱动生产。
小组制之上的多品牌发票
多品牌发展。新品牌需要提交计划书，写明品牌名称、品牌定位、品牌口号、品牌故事、发展计划等，品牌创建人需有情怀，董事会开会觉得不错，提供500万元和15个人编制，做得好追加，做不好干掉。
最早的小组按每人2万的额度提供，现在各小组可组成部、品牌。目前有260个小组，获得IDG投资。小组制被认为可低成本试错，培养未来经营人才，小组拼比不断创新，倒逼公共服务。刚开始没条件找到好员工，2000底薪，加大部分（8000）提成。目前是5000-6000底薪加4000提成。小组很有狼性，公共做不好会被骂，总经办出面评判协调。
新品牌成长过程中，战略扶持新品牌，派驻老人加速磨合，并认可战略亏损期 （素缕最早想仿裂帛，最后还是用了韩都的小组制模式）
营销
选款师每天在韩国网站找款，每天300款，要找要改。
更早布局无线端
付费流量占总体流量11%，其中2%是直通车加钻展，8-9%是淘宝客。韩都把80%预算放在做内容上，用20%的预算来引爆。比照线下，大部分的投放预算是给代理商看的
自营+联营（相当于打韩都logo的代运营）结合
有计划做云时尚平台
定位
赵迎光认为，互联网品牌，定位好成功一半。韩都定位中端，不是高端，这样的定位一直都没变化，而且不断在加强。韩都未来的目标是平台化。
技术进化
ERP要启动，要挖山东用友的副总。他说你没病我就不来。先逐步做业务软件开始做，8000-20000之间的价格建立起一个技术团队后，副总才肯过来。怕是开始也难找到摄影造型化妆一条线的团队，逐步克服。
赵迎光吸引合伙人全过程：
赵认为成功的关键是搭团队，赵迎光把状元、财务自由的高手招到管理层，有股份。
1 朋友圈里的红霞，状元，财务法务原三五十万年薪。谈给她3000月薪，11%股份，按净资产100万来算
2. 朋友圈里的军光，泰安高考状元，山东师范老师，被红霞认为最聪明，3000/月，11%股权，净资产，拿10万得11%，管人力资源
3. 军光进来后设计员工入股，按300万来算，很多员工入股，后来经历4次。
4. 找到辞职不久的山东信托副总。4500工资。说给他股份，问对方要多少。对方说10%。 先给你5%，干三个月，看你觉得值得要多少干了2个月，说干俩月相当于3个月的活，不该要10%，5%够了。后来升到8%。
5. 赵大学同学。原来放贷给赵。IDG谈时赵让其一直听着，让他有兴趣，然后让他债转股，趁着当股东让他当供应链管理。来管供应商，特别累，但挖了多个高手，组成270人供应链团队。
还有第六个战略合伙人，但成本太高，只能等双方的价值都互相吻合了再用
后来再增加一位对接政府公关的合伙人
以上合伙人，赵负责出点子，但90%会被否，内部要全票通过。找必须负责说服。全部通过的点子一般都不错
成长之道
现有后好，逐步完善，不求完美，但求速度
最早的韩都，在韩国网站找款（约3000个品牌），代购开始测试模式，后来改以买手制那款到国内下单销售，销量增长迅速，并以此发展出小组制
赵迎光其人
赵迎光，1997年到韩国工作。在韩工作经常接待山东企业家，每天在寝室听成功学课程。2002-2007兼职做淘宝，做过多品类。2008年用仅有18.7万在济南开始创业。在公司人缘好，善于带人，语速快，思考快，认为互联网是海洋，传统则是大陆。他的信仰：互联网不是渠道，是革命