为什么惠普能够成为惠普

HP，一个随处可见的logo，单拿打印机来说，Laserjet、Deskjet、Designjet 、Officejet ……多个系列型号看的人眼花缭乱。看了《惠普之道》，尤其是里面关于打印机的章节，才弄明白型号背后都代表着某种需求、某个市场。看似冗繁的产品线，背后蕴含的正是惠普之道——贡献＋谋求价值。

有人说，创业公司的核心竞争力在于创意，创意好，可以获得风投，可以占得市场先机，甚至可以开拓一片蓝海。一味强调创新和创意的创业者像是护雏的母鸡，对自己的项目盲目乐观，听不得一点质疑，愿望很美好，现实很残酷。再好的创意，如果不具备变现力，没有商业需求，风投不会来，先机也占不到。

惠普在创新方面并不总是一帆风顺，曾在计算器市场跌过跟头，有了教训，它在打印机市场做的更适宜。例如关于彩色打印机的何去何从，从需求分析中可以看到用户的喜好选择和购买意愿截然相反，此时要求好的创新具备落地的能力，能满足商业需求，才有存在的价值。

有人说，创业公司的核心竞争力在于人，团队找的好，创业成功跑不了。找对合伙人和团队重要，怎样用人、如何相处更重要。目标控制和控制式管理是目前企业管理中常用的两种方式，各有所长，用哪一种不重要，运用的似是而非是大忌。经常可以看到某些宣称目标管理的领导指手画脚的说，我不管你用什么方法，我要结果，只要结果，你现在就给我结果。这种就是披着目标管理的外皮，行控制管理之实，一项工作好比种果子，果子成熟有周期，不尊重客观规律的对着刚开花的果树喊“我要摘果子”，是幼稚，还是无知？控制式管理才是这类领导适用的手段。

惠普使用的是目标管理，这跟合伙人的性格、理念相关，不过我相信，即使惠普当初选择的是控制式管理，也一样能创业成功，因为他们有难能可贵的管理者特质——用人不疑。

有人说，创业公司的核心竞争力在于市场，市场占领了，钱就来了。现在有很多企业就是这么做的，打车软件之争，外卖软件之争，拼命烧钱，烧到对方垮了，自己的好日子就来了，这种粗暴的模式并不值得称道。惠普在成立之初，仅500美金，也没有任何市场，迪斯尼的订单被外人层层渲染夸大，戴维本人却说，“这个订单并没有外界所传那么重要，当时即使没有这个订单，我们也会继续做下去”。这真是一个创业者能说的最有底气的话了，底气就来源于被总结为惠普之道的贡献＋谋求价值。

惠普的贡献囊括很多方面，对社会、社区，对政府、军队，对企业用户、个人用户，对雇员，对市场。惠普的贡献有多少，就有多少个价值谋求点，它从不忌讳谈到获利这个问题，没有获利，企业就无法生存，继而无法继续做出贡献。惠普之道讲求相辅相成，持续长远的发展，讲求互相理解和责任的相处模式，讲求创新进取和效率务实的工作方式，所以，它成为了合伙创业的经典。

每一个大公司都曾经是创业公司，却不是每个创业公司都能成为大公司。不同的合伙人、经营理念、管理模式塑造出的企业千差万别，创业成功到底需要哪些必备特质？没人能给出完全匹配的答案，但我们至少可以从大公司创业成功的经历中习得经验，尽量避开导致创业失败的陷阱。

《中国合伙人》激荡了无数创业者的心，青春、理想、激情、争执，和它比起来，《惠普之道》里美国合伙人戴维·普克（Dave Packard）和比尔·惠利（Bill Hewlett）的创业故事简直太平淡乏味，连公司起名都毫无亮点可言，这两人本着和平友好相处原则，携手把惠普从车库奋斗到世界500强，全程剧情无看点。是要看剧情，还是要看干货，不管你选什么，反正我是选择后者。

文｜团团花哚 2016.04.07