企业成长的驱动力(Drive)和路线图(Roadmap)

企业成长的驱动力(Drive)和路线图(Roadmap)


----《无人之境》书评

是什么驱动一个企业不断成长？企业成长的过程是什么样子？如果知道这两个问题的答案，我们就可以推动一个企业沿着一条预先设置好的路径不断地、可持续地成长。

 

1. 企业创立

    一个企业之所以能创立并生存，则这个企业一定是通过满足其目标客户的需求而获得利润。也就是说，这个企业具有一些独特的禀赋，使它能获利。这个禀赋可以是服务客户的能力、快速响应客户的能力，或者是能提供一种与众不同的产品，或者是能用一种与众不同的方式提供产品，也就是说，这个企业一定具备一些特殊的东西，这个东西可能体现在以下三个方面的一个或几个：产品本身，供应链，或服务。

    企业这种满足目标客户要求的独特禀赋存在于创业人的脑子中，或者说，是他的“潜智”(deep smart)。这种潜智可以通过他的行为在企业内表现出来。潜智是可以通过模仿和感悟这两个层次去获得的。在公司很小的时候，创始人可以不用传递他的“潜智”，他可以控制整个公司，整个公司都按照他的要求去做就行了。

 

2. 企业第一次成长

    但公司的业务慢慢发展起来了，随着人员的增多（判断一个企业是否在成长一个主要的指标就是看它的人数是否在增加，销售收入是否在增加），创始人在公司的要求逐渐被稀释了，公司得以在社会上立足的那些特殊禀赋被稀释了。这时公司就会面临一次危机，即企业会丧失其独特禀赋的能力。

    创始人创造了一种独特的盈利模式（盈利模式就是商业模式），帮他挣钱。现在随着公司的扩大，他却要面临一个危险，这种商业模式却因为超出了他的控制范围而面临夭折的危险。独特的商业模式一旦夭折，企业就会夭折。克服这一次危机，企业就会成长。

    创始人此时有两种选择：一种是继续保持一个比较小的规模，公司还在自己手里控制，还能不断盈利。另一种就是把自己的“潜智”复制到全公司，保证整个公司还按照创始人的最开始起作用的那个商业模式去运作。

   而复制创始人的“潜智”需要制度化和培训。
    （这里，我不加区别地使用禀赋、独特能力、独特做法、盈利模式、商业模式，这些词在本文的描述所指的含义基本上是一样的。）

    一个企业，在其规模超出其创始人能力之前，如果有准备地进行一些制度化建设工作，以及有准备地做一些自己独特模式地总结和培训、传播的工作，则该企业就能稳稳地经历第一次成长而迅速变大。这也是企业成长过程中所要经历的第一次“转型”。

 
   需要说明的是，一个企业在每一次“转型”前都必须有一个提前量做准备，比如2-3年。有了一个“路线图”做指引，企业才能把握好这种提前量。之所以很多企业会夭折，是因为它们没有这种提前量，事到临头才去做响应，太被动，根本来不及。更何况很多企业在事到临头之后还不知道怎么响应，仓促出手，连连败招，不死才怪。

 

3. 公司的第二次成长

    公司经历第一次成长之后，很快就会遇到资金问题。成长的企业总会面临资金问题，也只有成长的企业才会面临资金问题。一个盈利而又不需要成长的企业，就像一个提款机一样，哪里会需要什么资金。

    除非遇到经济危机带来信贷收缩，否则经历第一次成长之后的企业总能在市场上找到资金。公司第二次成长的压力不是资金问题，而是公司可能突然不盈利了。也就是说，公司赖以生存的盈利模式失效了。这个时候，就需要进行商业模式的升级或转型。

    随着技术的进步，每7年左右经济就会经历一个周期性的波动；七年河东，七年河西。社会的进步会给企业所在的经济环境带来甚至天翻地覆的变化。

    企业每一次的转型都需要一个提前量。经济周期为7年左右，企业商业模式的更新也大约是7年左右。也就是说，企业在经历第一次艰难的成长之后，往往是艰难地从深井的井底爬到井口，却惊恐地发现灾难正“如期”降临，不得不考虑放弃自己赖以生存的商业模式，转而寻找新的商业模式。

    第二次成长更为艰难和凶险，因为这是一个苦苦求生存的企业第一次面对一个永恒的、从未经历过的挑战，自己不得不面对一个从根本上更新自己商业模式的大难题。一个企业如果要存活50年，大概每7年都要进行这样一次调整。最大的问题是，第一次经历这种挑战的时候，因为缺乏经验，最容易死亡。

    此时，还有一个更大的问题，创始人的“潜智”只能解决第一次成长的问题，不能解决第二次成长的问题。新的商业智慧从哪里来？

    新的商业智慧只能从企业外面来！

    企业的成长就是这个样子，就像爬山，你艰难地爬上一个山坡，好不容易搭好一个能遮风蔽雨的帐篷，然后第二天早晨不得不拆掉这个营盘，拆掉了自己的根据地，毫无退路地继续向上攀登。

    对于第二次成长，企业内部必须具有吸收外部商业智慧的能力（Absorption capability-吸收能力）。因为，外部智慧要起作用，企业必须具备两个非常重要的能力：一是搜寻到所需智慧的能力；二是吸收外部商业智慧的能力。而吸收能力又尤为重要。所以，对需要进行第二次成长的企业来说，“吸收外部商业智慧”的能力就成了企业必须优先培育的“潜智”。

   关于吸收外部智慧升级本企业商业模式的案例参见下面的例子，从这个案例中我们也可以看出，大部分企业都是拒绝吸收外部智慧的，因为企业内部有很多顽固势力。企业愿意吸收、能够吸收外部智慧的“潜智”是需要3-5年的时间去培养和积累的。主动去培养这种吸收能力（“潜智”）和被动地不得不接纳外部外部智慧，两种经营企业的方式，经营结果自然是有天壤之别了。

==========================
[案例]商业模式的转型和升级
节选自《无人之境》

    企业从小企业成长为大企业，穿越无人之境的时候，通常都伴随着商业模式的转型和升级。这里引用DriveCam公司的案例来说明。

    DriveCam的创建过程颇具戏剧性。有一次，一位年轻的澳大利亚企业家（他有着技术背景）的汽车玻璃被一块砖头砸破了。那个周末，他非常生气，于是，他发明了一种拍摄装置，这种装置可以安置在机动车里面以监控驾驶员的操作。这种装置将摄像头对准机动车的内部和外部，并且设置好一套程序，只有在驾驶员出现重大操作失误的时候，才会保存这一操作过程的视频录像。

    这位企业家现在拥有了一种产品，他要为这种产品寻找市场。1998年1月，他的公司把这种拍摄装置推向了市场，主要提供给父母亲，以帮助他们监控孩子的驾驶过程。这时，公司开始融资，并想办法吸引更多的客户，然而，结果并不理想。到2004年，经过了一段由“9.11”事件导致的混乱之后，公司的拍摄装置业务已经稳定下来，但利润一直很低，每年的收入大约在200万-300万美元之间，雇员人数也不足20人。

    那一年，公司决定聘请一位新的首席执行官，一位董事会成员偶然想到了Bruce Moeller, 他是一位经验丰富的公司管理人员，同时也是一位行为矫正专家。Moeller在考察了公司之后，很快了解到，公司有大量投资被搁置了。他认为，公司不应该仅仅把这种拍摄装置作为一种产品推向市场，而应该在可持续收入增长模式下，利用这种拍摄装置为驾驶员提供行为矫正服务。Moeller意识到，真正的目标客户不是那些购买过一次他们的产品后就不再与他们发生任何关系的客户，而是那些人数众多的车队。这些车队可以通过与驾驶员风险管理公司的合作降低驾驶员的驾驶风险，这样就会使他们的保险费用和员工的赔偿费用降低30-90%.

    Moeller并没有把公司目标锁定在200万-300万美元资产规模上，他认为驾驶员风险管理公司资产规模可以达到10亿美元。公司董事会同意了Moeller的设想，并决定在他的领导下实施新的商业模式。然而，几乎在他刚到公司时，他就意识到，公司董事会实际上已经分成两派力量，一派支持他投资于新模式，另一派则认为公司规模虽小但盈利状况良好，没有理由冒险。

    随后，Moeller考察了DriveCam公司一家合作关系比较好的客户——Laidlaw校车公司，这次考察使得他信心大增。Moeller发现，Laidlaw校车公司已经基于他的行为矫正原则形成了一套安全运营机制——只是DriveCam公司并不知道这一点。

    从那时起，Moeller继续探索一种持续性的收入增长模式，在这种模式下，DriveCam公司把拍摄装置安装在客户公司的车队里，在此基础上分析相关数据并撰写分析报告。DriveCam公司从一个销售产品的产品型公司转型为提供驾驶员行为分析与矫正服务的服务型公司。

    消费者和投资者对此反映相当不错。一些大的私募基金公司也被吸引进来，竞相投资这一新模式。Moeller原本只计划筹集几百万美元资金，但最后筹集到了1800万美金。

    然而，部分董事会成员仍然不信任他，尤其是这些资金有一部分要用于聘请专业管理人员来实施新模式时，他们的反应更激烈了。Moeller说：“董事会成员认为高层管理人员招聘过度”，“但是董事会一些成员并不明白一点。为了让公司持续发展，我必须聘请高层管理人员，降低公司经营的风险”，“而只有把经营风险降低了，投资者才敢把钱投到公司来。”

    事实上，招聘专业的高层管理人员，是任何一个公司顺利进行融资的关键所在。获得融资的前提是公司有效地控制了各种经营风险。筹集资金的关键是降低公司真正的、可察觉的风险。

    随着私募基金的注入，Moeller最后把“保守派”成员赶出了公司董事会。在天使投资人的大力支持下，Moeller的公司管理权逐渐稳固，他可以引领公司按照自己的期望发展下去了。

    现在，DriveCam公司获得了巨大的成功。到2006年，已经有4万支车队安装了他们的拍摄装置，包括出租车公司、公共汽车服务公司和其他运输公司。公司拥有员工97名，而且以每月5-10名的速度增加。公司的收入也大幅度增长，从2005年的1500万美元增长到2006年的2900万美元。
===================================

 

4. 商业模式的转型和升级

    企业成长的过程中，大约5-7年就会面临一次商业模式的转型和升级。哪里去寻找这种智慧？咨询公司和私募基金都可以提供这种帮助。

    企业在成长的过程中慢慢积累了一些资金，就应该把一部分资金拿出来用到这种商业智慧的搜寻和吸收上面，这是企业不断成长、可持续成长的根本原因和驱动力所在。

   我从来不认为企业的使命、愿景和企业文化有多么伟大和起作用，那些东西只能在短期起作用。真正长期起作用的，就是这种对商业智慧的不断追寻，使得企业能够不断升级或转型自己的商业模式。

    企业毕竟要赚钱才能生存，不是吗？这是一个逐利者的自白，虽然不伟大，但是很实用。对一个企业来说，首先要赚钱，其次才能追求伟大。赚钱是手段，伟大是结果。没有了手段，结果就不复存在了。

   再退一步来说，看你怎么来定义“伟大”了？其实，我私下认为，赚钱，给这个社会创造财富，就是这个这个世界上最伟大的事情。