基业如何才能长青

创建一个恒久的优秀的公司——一个真正值得常青的基业，乃是崇高的使命。

对于一个公司来说，面临的最大问题不是缺乏新的思路（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能理解最基本的原则。

面对不断变化的外界环境，首先应该问的不是“我们应该怎样相应地适应变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。高瞻远瞩的公司能够从繁琐的社团活动中（这个应该适时而变）分离出他们有恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这个应该永远不变）。

如果说成为一个经久不衰的大公司有什么秘密的话，那就是要有把握连贯性和变化性的能力。

从发展经营的角度看，营利性的公司和非营利性的组织并没有根本的区别，两者都面临要超越对任何个人领袖或伟大构想的依赖，两者都依赖一套永恒的核心价值观和追求利益之上经久不变的使命。两者都要随着世界的变化而变化，同时保存他们的核心价值观和核心使命。两者都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划。两者都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或是一种不断自我改进的机制。两者都需要创造一致的合作以保存他们的核心价值观和使命，同时刺激进步。

尽管以色列问题很多，但它有一个主要的优势：一种强烈的使命感。这种使命感让每一个以色列人都坚守这样的信念：要在这个地球上为犹太人寻求一片安全地。以色列人也许不会富足，也许不会安宁，但正因为如此，他们保持着会被富足扼杀的动力。日本也有相似的特点。

运用“保存核心，刺激进步”的观念区分核心价值观和做法、谋略，并从中受益。

强生公司前CEO拉尔夫·拉森一语道破天机：“成长是赌徒的游戏。”正是这种胆大包天甚至是非理性的欲求，激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。

现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销（洗衣机、洗碗机），预期式营销（瓶装水），塑造需求式营销（随身听）。三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。

    “我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”
            宝洁前任首席执行官约翰·斯梅尔
              在宝洁庆祝15O周年大会上的讲话



    ＞＞破除12个迷思
    迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
    事实：高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。

    迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
　　事实：事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。

   迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
   事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。

　　迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
　　事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。的确如此，两家公司可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”

　　迷思五：惟一不变的是变动。
　　事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。

　　迷思六：绩优公司事事谨慎。
　　事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力。

　　迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
　　事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。

　　迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
　　事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的“项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。

　　迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
　　事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。

　　迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
　　事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果。它们从来不认为自己已“做得够好了”。

　　迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
　　事实：高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。

　　迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。
　　事实：在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。


组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境

初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于免子。

必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。

最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。


要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。


不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。


在 1787年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家？”


要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟。钟要有灵魂，不把利益放在首位。


“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两个相反的理想但仍能保持行动的能力。


利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。


务实的理想主义。但它们不完全是理想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。


我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。
    ·有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。
    ·有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如此。
    ·有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。
    ·有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。
    ·有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。



人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。



高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化；会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层；在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。



核心理念=核心价值观+使命

核心价值观= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。

使命=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。


高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于3到6个之间。


“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础


极为高瞻远瞩公司拥有具体有形的机能，以便保存核心理念, 刺激进步。


有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。


是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
    ·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）
    ·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
　 ·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
　 ·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）
    ·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）

    ·组织的观点是否已从报时改为造钟？
    ·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？
    ·组织是否有一个核心理念--赚钱之外的核心价值和目的？
    ·组织是否有追求进步的驱动力--在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？
    ·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？
    ·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？


胆大包天的目标——别无选择


胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。

胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：无论如何，我们相信可以做到。”

一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现“我们完成了”的病症。


留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。


胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。



    ·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标--像爬山或登陆月球一样--而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目标。
    ·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运--就像IBM的36O系列大型计算机和波音的7O7客机一样。
    ·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步--就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。
    ·胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里，就像2O年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。
    ·最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。


我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。

教派四个特点，高瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈：
　　·热烈拥护的理念
    ·灌输信仰
    ·严密契合（选拔严格）
    ·精英主义

你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。重点是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识：
    ·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。
    ·内部“大学”与培训中心。
    ·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。
    ·严格由内部逐级提升的政策--雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。
    ·宣扬“英雄事迹”和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。
    ·独有的语言与名词（例如“演员表成员”“摩托罗拉人”），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。
    ·公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。
    ·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。
    ·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。
    ·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。
    ·宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。
    ·设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。
    ·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。
    ·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。
    ·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。


事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。


物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。


克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。

    如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有效方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。

   （给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。

   （我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。

虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。


某件好事的发生可能有点意外，但是创造出一种允许这种好事发生的环境，绝非偶然。

不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“制造”进步，从创造主义策略性规划专家的观点来看，“原因”和“过程”很容易混为一谈。


刺激进化式进步的五大教训：
试一试，而且要快！无论如何不要呆坐着不动
接受必然会有的错误
采取小步骤。当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。
给员工所需的空间
机制--构建滴答作响的时钟
在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。核心理念好比自然界的遗传密码。


飞机访谈：如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？


高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。


管理发展及继承人规划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心刺激进步

如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值。

要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。
不断改善是制度化的习惯
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态
宝洁的内部竞争机制
沃尔玛打败明天
惠普：如果你想创新，必须自力更生


高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。

高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来。


    如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：
    ·你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？
    ·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
    ·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
    ·贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？
    我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。



    ＞＞黑带高手的寓言
    想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
    “在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。
    “我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
    “你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”
    “是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励，”
    武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”
    一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
    “黑带的真正含义是什么？”宗师问。
    “是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。
    武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”
    一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”
    “黑带代表开始--代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
     “好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”



    近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好--的确可能相当有用--但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。
    高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。


言语与实际之间有很大的差别。在默克公司，两者之间则没有差别。

   
    照顾手下是每一个管理者最重要的工作……无论如何，都不能期望人事部门门处理经理人的人事问题--能接受和处理人事责任的才是好经理。


指导方针
    一、描绘整体图景
高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。
    二、注重细节
社会认识研究显示，个人会收集工作环境里的所有信号－－不管是大是小 --作为自己行事的参考。大家会注意小事，记住的不是有关宠旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节，他们会说：“哈！看到了没有？我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。”
    三、集中力量
高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。
    四、走自己的路
真正该问的问题不是“这种做法好吗？”而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”
    五、消除不协调
记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。
    六、创新不忘守恒


我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：
    一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
    二、拥护兼容并蓄的融合法
    三、保存核心、刺激进步。
    四、追求持续一贯的协调一致。


    我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消极的说法：“面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。
    因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。


一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。核心理念需要两个明确 的组成部分：核心价值观和核心使命。
一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的外界环境。


我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6－15人（12人最合适），你希望这些人是公司“遗传密码”的代表性配置，是发自内心、能够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们发现由广大员工提名是选择代表的好方法。


这个使命可以持续100年吗？

如果第二天你醒来，发现你拥有了足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。

你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“发现”核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。


区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们的配合程度。

不能让人拥有一样的核心理念，只能去寻找，去吸引。


未来前景包括胆大包天的目标和愿景描述。要具体化，有描述性。


不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，

A 灌输信仰
B：严密契合
C: 精英主义