杜拉拉升职记——三年后

三年前第一次写杜拉拉的书评的时候，我在莱芜。这本书基本上是没有怎么去看，或者说走马观灯的看了一下，并没有学到很多实用的东西。三年后再回到豆瓣的时候，我已经回到广州。广州这个离开又回来的城市，这个让我又爱又恨的地方。广州从最初的越秀区～白云区～番禺区～再回到现在的越秀区，我越来越喜欢这个地方。三年经历了很多事情，自己也变得很老练。这三年基本上没有很认真的去看过书，每天的生活忙忙碌碌的，停止来的时候又觉得是那么的空虚，所以这次铁了心要再回归豆瓣，向读满传说中的1000本书前进，向传说中的20%人群奋进。
再读了一次杜拉拉升职记，感慨不少。以下经历是有跟自己亲自经验与体会的
一.公司里再不愿意做的事情，都需要表现出一幅积极向上的样子。
事件：以前在Y公司的时候，老板总是分配一些不是属于工作本职内的工作给自己去帮手，那个时候太年轻了，自己非常的不高兴，将这些不好的情绪就表现在脸上，导致年终奖的时候少得可怜。
事实已经是由上司铁定压下来要去做的，假如自己表现的积极向上一定说不定到年终的时候或者在平日公司有些福利的时候，可以跟老板多申请下。即然已经是铁定要压下来的，就注定逃不过，再多的推脱只能导致老板对自己的反感倒不如积极的处理掉。另外一个方面自己则应该反思是不是自己平日表现自己的工作量太少了，导致会安排一些新的工作给自己做。
二.如果供应商不是自己选择时，自己一定要搞清楚领导的意思并要了解供应商与上司的关系如何。
以前在这一块也老是摔跟头，就是因为没搞清楚供应商与上司的关系。假如是上司指定的供应商不能换掉，可他偏偏又是质差配合率较低的工厂时。某种程度上的造势，让对方知道自己与上司是比较好的关系，让对方不敢对自己过于轻视，从而间接的控制好其生产的效益与质控。又或者就应把上司拉到同一条线上来，由他来负责与工厂联系与对内品质的处理。假如他放手不管的话，那就要处理好自己能处理的问题。有些瓶颈上的问题还是要团结上司及上司的上司和品控部一起来处理。只有大家都一条线上，所有的问题就可以由大家一起来思考决定如何处理了。
三.官僚是该上司做决定时，他做思考状。该上司协助时，他就授权。
在每个公司基本上都会遇到这种类型的领导。客观的来讲，做为本人，如果不是遇到非常大的决定或协助时，自己能处理好的，一般情况下都是自己寻找各种资源去处理，但是如果是涉及大决定或者需要协助话，都会寻求上司的帮助。也有遇到寻找分析时，对方思考，寻求协助时，对方授权，但是事情不能一直拖着，最终还是要自己想办法处理。事后如果处理得当，他人会说是领导指导的好，万一事后处理得不当时，领导会大怒怪自己办事不利。所以经过几个回合的磨合：1.如果能寻找各种资源处理的当的，尽可能自己去处理。
2.如果自己真没有办法去衡量这件决定的利弊时，综合各种资源的优缺，自己将再方案分析评估均汇报领导，让领导指点一下。
3.倘若领导还是那种不敢指点的，唯有召集涉及的相关人员统一开会协商处理。因为事件相关诸多谁都不敢轻意做主，唯有大家一起做主那么总会有一个结果的。
四.上下级匹配的关系
在本书中看到这一段的时候有点大吃一惊，确实是细节问题。每一个做领导的人，自然会有一番值得人去学习的地方。与人相处关键不是这个是什么样的人，而是要问问自己跟这个人在一起，我们能学到什么东西。做人下属，要懂得分析下司的性格。如果对方是非常要强的，那么自己必须要表现的很好学，进取，但不能表现的太强了。因为自己太强了，会给对方造成压力感，这样的下属迟早会被干掉。但是如果自己不思进取的话，在一个很强的经理手下，也是干不了多久的。所以要韬光养晦。
杜拉拉有2句很经典的话：1.建立与上司的一致性，使其觉得你的领悟力符合他的预期，这一点非常重要.
2.在没有搞清楚游戏规则的前提下，势将温顺进行到底。
文摘：杜拉拉的同事李文华指点道：“比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找个能力一般的人来，有的经理喜欢管的特别细致，你就不要给他找个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子，你可别给他找一个动作很慢的人；又比如不少刚获得提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一下能干但有脾气的人，他们很可能会合不来。
五.360度评估
百度定义：360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
从事过的几家公司都未涉及到360度评估，但是本人深知当下的社会已经不是独军奋战的年代，所以也很注意各同事的之间的关系。
1.从外观上，势将给各位同事营造出一个自信、乐观、积极、好学、亲和的形象。2.若与之共事，要势将给对方营造出一种专业、聪明、责任、认真的好搭档。
当然，面对强硬的同事，有时候不必一味妥协，如果觉得自己有理，就要表达自己的观点与坚持自己的立场。同时也要拉近与各位平级、上级、左右级之间的关系。平常需注意沟通，多用“我们”少用“我”的称谓，只有大家都捆在一起，你的事才能成为我们的事，做事也才会有动力。这些人若能发展能私交是最好，因为收获的友谊是有利于毕生工作或生活的。若只能成为同事，也可以在他人的身上学到一些优点。若遇到比较好的同事，幸运的是他肯教你一些东西。但倘若遇到的些不属于善类的，偏偏公司又要安排你去接手或者让他教你一些东西的时候，一定要注意沟通的方式和技巧。比如每一个前辈各问一个问题，将他教你的方法记录下来。又譬如遇到那种一言不发，话而非常少的就要用超强的耐心定期或不定期去蹲点，看上个一个月-三个月如果还没有学到些门路，那就是自己本身的问题了。
六.完美的目标结果从另个主题来延伸
拉拉中的（空手套白狼——如何关闭弱小的办事处）那一章觉得实在是高，上司给的任务有难度，执行下去肯定又会涉及到伤害到其他相关部门。海伦问过拉拉，是弄个“关于关闭部分办事处的proposal（建议书）”出来吗？”她的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”（简称SOP）出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。她盘算着，通过把销量规定为设置办事处的门槛，既自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高。她还计划在这个SOP中，通过规定管理办法，来确保落实各地政府的法规要求，规范公章管理、统一办事处形象等。
而这个时候，拉拉计划一个SOP出来实在是高，因为财务部赞成——降低成本；人事部赞成——规避风险；总裁赞成——给销售部压力。管理层都赞成，可一直落实不下去，是因为涉及了销售部门的利益。这个吃力不讨好的活，经过杜拉拉关于SOP（标准操作流程）的建立和执行，得到了彻底解决。 深刻的感觉到，处理相似的事情时，我们应该从另外一个点上切入，会使整件事情得到良好的发展。
七.慎用EMAIL
E-MAIL：好处：传递快速、便捷、安全保密、不受时空限制，只要地址正确联网即可收发。
         坏处：纯文字表达，没有声音的亲和力，比较死板，所有记录都会保存，且可以转发。
目前QQ上有许多的客户与供应商，但是涉及到一些重要的资料或者报价、核算类的，一般都不会用QQ在线发送给到客户或者供应商，一般都是要求收发电邮。因为使用QQ是即时沟通，而且非常的花哨（各种表情与符号太多），不够正式，一般只是用来培养人际关系联络感情用。而且在QQ上的聊天记录没有效用，关键时候不能使用。所以一般重要的工作往来都是用EMAIL交谈，在发邮件时也会强化文字精简，发邮件的目标，沟通的事情，最好的解决方案，需要协助的事项，最晚完成时间，要求做到简洁易懂，提高自己专业性的同时，也便于其他人的理解。因在QQ上发言的话通常是随心所欲的，而每发一封邮件，自己会提前设计好，临发之前也会预览一下，看一下那些是重点，那些是可以节省下来。职场有句：话多了就成废话了。
八.工作进度与汇报
本书上有一段是拉拉在上海办努力赶装修，却没有用被李斯特看到，反而不得他重视。拉拉辛勤工作却不遭老板待见，苦思后她采取了不断报告工作进程的方法：一、她把每一段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给她的老板，告诉老板，如果有反对意见，在某某日期让她知道，不然她就会按照计划走，这个过程让老板注意到了她的工作量和工作难度，用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使老板不需要花费很多的时间就能快速看清楚报告的内容；
二、以前遇到困难，拉拉总是自己想办法解决，结果老板根本不知道她工作的难度，后来，拉拉改变了策略，遇到问题还是自己想办法解决，但每当这个时候，她会先带着解决方案去找老板，让老板了解困难的背景，然后再告诉他自己的两个方案，分析优劣给老板，这样，老板对拉拉工作中遇到难度和出现的频率，以及拉拉积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识；
三、每次大的项目在实施过程中，拉拉主动地在重要阶段给老板一些信息，让老板知道进程如何，最后出结果的时候，会及时再通知老板，免得不放心，她从不需要老板来问她结果。这样老板会非常放心地把一些重大的任务交给拉拉。从这几点上，老板从而也意识到了拉拉的重要，拉拉也为自己争取了公平。这给了我很多的启示，拉拉的做事风格和方式改变了我的一些固有的思维模式，以前我认为结果比过程重要。遇到困难的时候，总是自己想方设法地去克服，很少与上级、同事之间进行有效的沟通和交流，缺乏利用有效资源和支持，结果有时却不尽如意，在以后的工作中，我会积极与上级建立一致性，提高从上级那里获取有效资源的沟通能力，并积极地向上级反馈我工作的进程，而不是上级一个劲地来问我结果如何如何等。
这一段感慨颇深，太多情况下，绝大多数的人都只会努力的工作，却不得老板喜欢，根本的原因就是因为老板不知道你到底做了什么事情。所以要学会会做事，还要会汇报。让老板知道你的重要性。
九.关于总结与分析
不是所有的事情都需要我来擅自决定，但也绝对不是什么事情都要讨领导的意见事项。
 没错，这其实是一个度，也是一个揣摩的过程，你的明白自己的上司喜欢什么样的下属，你的学会揣摩领导对事情的关注度、对事情的好恶、对事情的掌控欲望……
 拉拉总结的规律是分层次的：
第一种事情，一定要请示领导并按照领导意思去执行，只要领导意愿不会让自己犯错并成为替罪羊，就坚决执行。如果自己成了黑锅备选，那是另一个讨论问题了！
第二种事情，领导的并不关注的小事情，就自己处理好了。事事汇报让领导拍板，岂不是让领导萌生厌恶——领导要你做甚？当然说穿了，你要会揣摩领导对哪些事情是不关注的。
第三种事情，领导是要牢牢抓在手里的，你充其量提供些建议，积极善意的信息让领导做参考。

自己职责之内的小事情，领导不关注的自己处理好，领导关注的给往往在处理前，征询领导意见，这样这样做可否？还是要领导知道，是你同意了我执行的，一般这种小事情不会存在矛盾，征询意见是为了让上司觉得被尊重了，也就舒服。
 至于大事情，领导一般是很忙的，不能光提问题，没有解决方案，同时领导是用来下决定的，必须提供方案供领导选择和修改。当然，自己得任劳任怨，既要做好狗头军师又要做好冲锋陷阵的士兵。
 杜拉拉升职记中，拉拉有了很强的逻辑、分析，总结能力。所以遇事的时候不会乱，我觉得这点是本人应该去学习的。遇到事情的时候，为什么比什么重要，要有逻辑知道轻重缓急。凡事自己都应该展开几个层次去分析，分析多了，总会有一个规律是相符的。其次就是总结，做完一些事情以后，自己要懂得反思与总结，这样做的结果，配合的部门，怎么样可以更便捷。要把成功当做习惯，把失败当做教训。
十.职业稳定性与流动性
不太记得看到那一段的时候理解了，其实每个公司都有正常的人事“变动”，不管是被动或者主动的都是正常的现象。每家公司都会不断的会有新鲜的血液进来，大多数人进入一家公司的时候（暂不说公司实力与否），最初有可能是抱着长期在这家公司共同发展的思想，后期实际存亡中，就会感觉得出差异化。1.譬如这个公司没有实际上那么强（那么好），那么可能会马上离开。或者目前因为其他原因无法离开，待到短暂的时间1-2年内会离开，又或者待上的时间越长自己越来越不想离开这种竞争不大没有变数安稳的生活，所以选择留下。2.譬如这家公司是很有实力与发展前景的，那么会想着好好在这里做，又或者努力争当一个主管或经理级，又或者竞争压力太大，导致无法继续留下。好好在这里做下去，可能是个单纯的思想而已，有可能会导致一直成为一个普通职员，职业上没有太大的突破，而且说不定那天就会莫名的被辞退。努力争当一个主管或者经理级的，就会涉及到与人打交道，各种需要周旋的人际关系，各种脑力的阴谋计谋的策略，奋斗到最后可能会留在这个公司到退休为止，当然，这需要很多的精力和毅力。许多人是战死在半路（选择换新公司），因为从最初奋斗到最后，这是一条漫长的人生路要走，会阅尽各种人事，说不定那天就中标了。同一件事情，不同的人处理有不同的结果，但是怎么做一件事，即能达到公司的要求又能使自己不受到伤害，确实是门技术活。
不管是离开或者继续奋斗在某一家公司，都是为了使自己的人生价值变得更有意义。不管将来还是在职场，或者商场，要让成功成为习惯。加油！