一、关于什么样的职位算好职位
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1.你的找一家好公司
什么是好公司?
1)产品附加值高,生意好,并且从业务线看,具备持续发展的能力和前景;2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层,在把握这公司,并且有保护一贯这样用人的制度的公司;3)有严格的财务制度,对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容,敏感并且具有强控制力的公司;4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;5)有专业严谨全面的流程和制度,并且其执行有利于推动业务的良性发展,具有控制性和实操性兼备的特点;
---总结起来,就是一家具有持续赢利能力的牛B公司
2.你的找一个好的方向
什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白,在企业中,哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节,有时候是市场策划环节,有时候是研发环节,有时候是生产环节,视乎你所在行业而不同。
最重要的环节,总是 最贵的,最牛的,最得到重视的,也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展,至少能避免被边缘化,而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板。
好老板的标准很多,关键的是,你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强,你才能跟着上。跟了一个弱势的老板,你的前途就很同意被根着给耽搁了。
二、关于具备谋取好职位的资格
要具备怎么样的资格呢?一般情况下,你得是用人部门眼中的优秀者。
怎么样才算优秀呢?
1.对上级
1)你要知道与他建立一致性,他觉得重要的事情,你就觉得重要,他认为紧急的事情你也认为紧急,你得和他劲往一处使--通常情况下,你得表现和能力好还是不好,主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死,你的老板还对你爱搭不理的,那你就不具备本条件的能力。
2.对下级
1)要能明确有效的设置正确的工作目标,使其符合SMART原则;2)要能有效地管理团队内部冲突;3)要能公平合理地控制分配团队资源;4) 要有愿望和能力发展指导下属,并恰当授权;5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;6)尊重不同想法,分享知识经验和信息,建立信任的氛围。
3.对内、外部客户
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);3)可靠的提供产品和服务,及时跟进(千万注意及时);4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系,是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);
比如你想取得一个内部职位,你的搞明白了,谁是关键的做决定的人物,别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
比如必要去客人那里拿订单,你找了一个关键的人物A,可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B,没准B和A是死敌,本来B会同意给你下订单的,就因为A同意给你单子,B就是不同意给你单子。
4.对本岗任务
1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁,什么是自己的活,知道什么该报告,什么要自己独立做决定;2)结果导向--设立高目标,信守承诺,承担责任,注重质量、速度和期限,争取主动,无需督促;3)清晰的制定业务计划并有效实施;4)学习能力--愿意学,坚持学,及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新,并学以致用;5)承受压力的能力--严峻的工作条件下,能坚忍不拔,想办法获取资源、支持和信息,努力以实现甚至超越目标;6)适应的能力--如适应多项要求并存,优先级变换以及情况不明等工作条件,及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化,老板会换人,客人也会变,别和他们说“我过去如何如何”,多去了解对方的风格)
SMART
我刚来这家公司的时候,发现配给我的行政主管很年轻,心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周,感到她的潜力还不错,是个当官的好苗子,但实际工作经验太少。
在设定本年度工作目标时,我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西,这样势必导致,年终时说不清楚工作到底做得好还是不好。而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
先解释一下SMART原则:该原则是在工作目标设定中,被普遍运用的法则。S就是specific:意思是设定绩效考核目标时,一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;M就是measurable:目标要可衡量,要量化;A是attainable:即设定的目标要高,要有挑战性,但一定是可达成的;R是relevant:设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T是time bounding:对设定的目标,要规定什么时间内达成。
举例说明一下:
1.关于“量化”。
有的工作岗位,任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没做到就是没做到。而有的岗位,工作任务不太好量化,比如R&D(研发部门),但还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她:什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下时,你就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等得太久。
我又对她指出:你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”,做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了,这个怎么考核呢?
行政主管解释说:前台有时非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她:前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。
所以,没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了,到底礼貌接待来访了没有。
2.关于“具体”。
我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”。
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,就不太现实,这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来能够到的果子,才是意义所在。
4.关于“相关性”。
毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话时用得上,就很好。而让她去学习管理学,就比较跑题了。
5.关于时间限制。
比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他:有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上,做到这5点,人们就能知道怎样算做得好,怎样是没有做好,怎样算超越目标了,从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准,可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。