分战分析

检验商战原则正确性的方法之一就是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。
     可乐站通篇读下来，在美国的历史上，可口可乐和百事可乐是两个巨头，百事可乐因为成功找到了第一的弱点同时可口可乐也犯了错误的前提下，销售量一度与可口可乐持平，但是当可口可乐定位回来以后，就再也没有超越了。历史中还有其他的一些小的可乐公司因为不善营销自己的独特点，或者资金不足战略错误导致在美国市场上消失掉，本来可以靠着游击战获胜，却因为没有把利润的部分把握好（填补其他亏损，这也说明，果断放弃亏损的部分是多么重要）没有把有限的资源集中投到一处打狙击战，最后连名字都没了（血路没有冲出去，英勇牺牲了）。另外，他们新对手后来也不是彼此，而是无咖啡因的果汁碳酸饮料，更适合小孩子。所以被后者也分去了市场的额度。就在你盯着你的对手的时候，第三方或许才是你们日后最大的威胁。不过经典终究有其位置，所以要把经典维持好，或许最后人们喝的就是个情怀了，情怀也能用来pay。
     可乐站节选：
     百事可乐最初做了2倍于可口可乐的容积，而价格几乎相等的瓶装，也因为这一举动迅速占领了对手的市场份额，对手手无阻错的被抢份额，而且这个问题后来很长一段时间解决不了，因为不能一样的降价。
    认知比事实更强大，也能影响人的口味，心智是战场，心智中没有“事实”这一说，只有认知，而认知就是事实。所以即便“新可口可乐”比传统的好，但是消费者却觉得原有的可乐才是正宗的，什么都没有正宗的好。
     引申到现实来说，我会在新的一年，把自己的类目划得更细，不会把眼光追踪到红海，而是只做小众toy，我大概会舍弃一些庞大的类目。只做精品。找好一个细分品类，瞄准粉丝群体的利润28法则，打好游击战。

美国本土最大的啤酒公司是百威啤酒，所以其他的小啤酒公司，都在侧翼战，游击战中寻找着机会。
莱特的侧翼战。
一无竞争地带进行。当时美国没有全国性的淡啤品牌。
二战术奇袭。他没有进行市场测试，没有媒体上大肆宣扬，而是横空出世，席卷市场。
三乘胜追击。米勒公司投入了四倍于啤酒行业平均水平的广告费，就是为了率先抢到淡啤在顾客心智中的第一位置。
品牌的延伸就像玩跷跷板，一个名称不能代表两种不同的产品，在跷跷板上一个人上去了，另一个人就要下来。米勒公司是从侧翼向自己发动了包抄，两个两种产品使用了同一个名称，这种侧翼战不仅没有削弱百威的地位，反而削弱了自己。
汉堡站就像其他商战一样，产品知识承载战略的工具，你不能从更好的角度思考问题，只能从差异上进行思考。
作为连锁店，一种是广告的产品，一种是销售的产品，一种是赚钱的产品。正如影院不会给爆米花做广告一样。多家公司的错误在于混淆了应该销售的产品，和应该做广告的产品。好比一家汉堡为汉堡做广告附带出售薯条，通过软饮盈利。
低价位游击战的白色汉堡，一成不变的低价，一成不变的汉堡，一成不变的经营战略，没有蛋挞。情怀之下，一成不变。


当市场第一位的IBM时，IBM的攻防战。
1.IBM对阵IBM
自我攻击是市场领导者的战略，IBM对自己的个人计算机产品线就是这样做的，1981推出PC机，紧接着推出XT, AT.奇怪的是这种行动似乎从那时候就终止了，这使得康柏乘机抢占了新一代个人计算机的定位。
2.苹果对阵IBM
苹果试图填补DEC退出后在办公市场上留下的空白，他们花了2亿美金广告费，但是苹果的失误在于他是家用计算机不是办公用计算机。苹果的创始人史蒂夫说，战略方向错误持续了五年。苹果应该致力于家用和小型商用计算机市场。
如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜，如果必须用最好的战术才能成功，那么战略就不合理。倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，依赖蹩脚的战略，第二，依赖于出色的战术，历史证明这种情况很少。巴顿将军穿越法国，事实是没有他，盟军照样能获胜。依赖超级战术取胜将领将很快指责武器不起作用，今天这些武器就是广告。
    单一焦点：任何时刻，一个公司的战略应当只能瞄准一个唯一的目标。
    进攻与反攻：千万不要做单方面的思考，一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击行动，要考虑反击的危险。
    行动不能脱离战略。
    战略不能脱离战术：广告公司必须更多参与企业战略规划，企业也要学习更多广告战术知识。
   运用后备军：如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。企业家如果投资两项而非一项，就会陷入缺乏后备军的缺陷。一项业务不能作为另一项业务的后备军，因为两项投资不能再紧急时刻迅速得到清算，更好的做法是启动一项业务，而留下流动资金作为后备军。
商业将领必须灵活。决断力。无畏精神。必须通晓事实。需要运气。需要通晓规则。
华尔街是麻烦制造者，他总是不断鼓励企业去增长。但是“我们没有迫切增长的需要，却又迫切增长的欲望”。增长是对做事情顺带结果，而本身不值得作为目标。