练兵就像带孩子

记得一次，领导在饭桌上吐糟，有回他吩咐下属去做某项工作，而这个工作是同事以前很少接触的领域，同事以自己不会做为由强烈的推辞，还说怕因为这个耽误项目的进度，影响了正事儿。领导干了一杯酒，幽幽的说：“我是希望他能多学点东西，全是为了他好，他却不领情，还觉得是我故意刁难他。我要是自己来做，半个小时就能搞定了，要是让他做，还要慢慢的教他，纠正他的错误，也许半天都弄不好，你说我这又是何苦让他来做呢。”

在阅读《交办的技术》一书时，我又想起了这个故事，书中作者对下属的心态其实和带孩子的父母有点相似：不扶着孩子吧，怕孩子走的太快了，哪一步没踩稳当会摔着；一直扶着孩子吧，又担心孩子很难学会走路，输在了起跑线上。总之是左也心疼，右也不是，什么程度才真正合适，终究没有一个统一的标准，既要看问题现场的具体情况，更要看孩子本身的性格特质。

本书中的“交办”一词在我看来，更接近于中国人喜欢讲的“练将”、“练兵”，也就是让下属更快的成长起来，可以接手更多的业务工作，可以熟练顺利的独当一面。管理大师德鲁克称其为“授权”，把可由别人做的事情交付给别人，这样管理者才能做真正应由自己做的事，从而提高时间管理的有效性。


1.从领导的角度

纵观全书，领导所要做的是引导下属的主观能动性，按官方一点的说法，就是让下属产生主人翁意识和责任感，在完成工作过程中下属会获得成就感和荣誉感，而不是被动的在领导的操控下像提线木偶一样做机械运动，这就需要领导调整好心态，加强对授权的认识。

这里还存在一个问题，就像开篇那段吐糟所说的，让下属接触新领域来练兵，由于新手的经验和能力不足，可能项目进度会拖后，甚至导致项目质量打折扣。这时领导就要权衡利弊，在交办之前就做出最坏打算，并计划好补救措施和替代方案，确保项目本身万无一失。

同时领导对于下属也不能放任自流，由于下属缺少经验，通常也对工作本身缺乏整体的掌控能力，就像开车想去某个目的地，经常开着开着就迷失了方向，拐到了歧路上，偏离目标而不自知，这时候越加大马力则距离目标就越远。领导在下属工作中应尽量减少干预，但是在这种情况下应该适当的出手予以纠正和调整，保证前进方向不要偏离太远，就像投资中设置止损点一样，也可以在工作中设置某个调整点，在调整点以内区域，任由下属自己折腾，领导不加任何干涉，而一旦超过调整线，领导予以及时的调整。

2.从下属的角度

就下属而言，应该意识到职场便是交易场，即拿自己的工作价值去换取自己想要的东西，比如薪资、职位、平台等，工作只是完成交易的过程，只有不断提高自己的价值才能换到更多的东西。新人或某些工作领域的新手往往缺乏资历、经验、人脉，唯有放低姿态，虚心学习请教，才有可能得到更多的提升价值的机会。在开篇那段吐糟中，同事因为怕麻烦而拒绝领导交付的新任务，不仅失去了一个很好的学习机会，也失去了领导对他的栽培之心，实在是可惜。

在《交办的技术》中，作者强调了沟通的重要性，频次甚至到了每周、每天都要沟通的程度。大部分部属不喜欢找领导讨论工作内容，很多时候是因为自己做的内容还欠缺很多，尚未到可以讨论的程度，等到做的差不多了再去找领导沟通好了，结果往往会拖过一周、两周，随着期限临近，就更难以启齿告诉领导自己遇到了很大的问题。

为了避免事情演变到如此危险的境地，作者提出将沟通制度化是很有效的方式。只要员工每日报告进展，主管就不要多加催促，对于其中疑问的部分，领导及时确认就好。


以上就是在阅读中我觉得有趣的地方，另外日本人写的书普遍比较细腻，每个问题一个小节，将理论和事例娓娓道来，缺点则是不够精炼，某些章节存在重复之嫌。本书另一个特色是每小节的最后都附有有表格或图示，补充了很多实际中会用到的细节内容，非常值得仔细研究，当然将复杂问题用图表来拆解分析也是一种重要的能力。

希望本文对你有一些些用。