一本人力资源管理的入门通俗教材

——读《杜拉拉升职记3》有感

　
　　话说人在职场，总是很关心职场的事情，特别是“只缘身在中高层”。去年曾先后阅读了《杜拉拉升职记》1、2，书中少讲尔虞我诈，多谈职场规则，于我心有戚戚焉。近日手不释卷通读《杜拉拉升职记3》两遍，不禁掩卷长叹，这不就是一本人力资源管理的入门通俗教材么！由此强烈怀疑作者李可就是某外企的HR！

　　一、HR人力资源业务模块

　　HR人力资源业务包含5大模块：组织发展（人力资源规划）、薪酬福利（这是大家最关注的）、招聘、培训（建设公司文化、培养主人翁精神）、员工关系（比如确保稳定、离职谈话）。
　　那么，为什么HR架构会如此细分？我想主要是因为外企的员工流失率比较高，通常在20%以上，毕竟都是职业经理人，既然“职业”，就有流动的冲动，所以管理必须更细。对于我们国企来说，哪来这么高的流失率，永远是流入需求远大于流出数字，所以不能一概而论。

　　二、外企岗位职务序列

　　多数外企的职务序列为5个层次：总经理-->总监-->经理-->主管-->专员，其中除总经理（GM）外的层级均可偏上（高级）、偏下（助理）浮动，这样整个层次可扩展至13级，，如果再细分副总经理、总经理助理即可扩展至15级了。另外名称可能随着岗位不同有所变动，比如销售方面一般不叫专员，而叫做销售代表。
　　在HR层面，一般每个模块都要设置专职经理（有时员工关系模块可不设经理）。相比之下，我公司的人力资源部长级别类似于外企的HR总监，各室主任则类似于HR经理，其余均可依次类推。

　　三、你的报告线？

　　一般来说，一名新员工入职时，首先要了解上下级关系、组织机构图、电话分机表（房间号）等信息，而其中最重要的就是“报告线”，简单的说就是“你向谁报告”、“谁是你的直接上级”？
　　在外企的矩阵式管理模式下，报告线有实线、虚线区别。比如中国区的财务总监、HR总监很有可能是分别向亚太区财务总监、HR总监实线报告，而向中国区总经理虚线报告，也有的公司是向中国区总经理实线、向亚太总监虚线。实线与虚线的区别在于前者是实权，后者是尊重，但核心在于制衡，重大事项必须二者均同意方能操作，也由此引发二者的博弈，自然也很容易造成对下属的“搓球”。外企的人际关系斗争一样是血光飞溅，使用的招数也都是指桑骂槐、隔山打牛、借力打力、杀鸡儆猴，这一点中西并无区别。

　　四、薪酬福利模块最重要

　　薪酬福利也就是书中所讲的“C&B”，毕竟直接关乎每名员工的切身利益，重要性不言而喻。
　　1、薪酬分位
　　与企业战略目标息息相关，如果你的企业要做行业的领导者（老大），就必须吸引业内优秀人才，保留和鼓励那些认同公司价值观并为公司发展做出贡献的员工，因此总体上至少应该是经理以上达到75分位、经理以下达到50分位，才能使薪酬富有竞争力。在确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意50%中间点薪酬水平。
　　那么当员工对薪酬分位不满意时，是否需要调整？答案是必须进行结构分析：如果员工对工资不满意，则不一定有问题，因为工资不一定低，要想办法告知员工：你的工资与市场上对比已经不低了！如果员工对奖金与工作的挂钩程度及效果不满意，就可能有问题（不能实现论功行赏），尤其是横向对比有不公平现象，则有必要研究改进了。
　　2、薪酬制度
　　在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
　　宽带薪酬制是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有40%至0%。
　　一言以蔽之，宽带薪酬制与等级薪酬制相比的特点就是“减级增距”，再直白一些就是“模糊工资”，让你不知道自己“应得多少”。要说这“模糊工资”，我们企业在上世纪90年代就开始了，上不封顶、下不保底，大伙一片模糊，结果是领导一个人说了算，没想到这个理念竟然比国内的外企还早，看来有些事情是可以提前与国际接轨的。当然，外企的宽带薪酬制度绝非“领导一个人说了算”那么简单，而是在大量基础数据积累下产生的合理性结果，这一点我们就望其项背了。
　　3、年度加薪
　　要说薪酬福利经理最重要的工作，莫过于年度加薪，这关乎全公司的气运。首先要获得加薪预算审批，一般是加薪增长率；其次要准备员工基础数据（工号、入职时间、工资、上年绩效得分）；再次要将员工现有工资与市场水平逐个进行比对，按照经理以上75分位、经理以下员工50分位标准，对于低于10%的要标示出来供部门领导决策；最后要综合平衡各部门及总经理意见，汇总至总部报批。
　　在这个过程中，至少要把握4项基本原则：
　　（1）绩效导向（加薪幅度与绩效表现紧密挂钩），即业绩加薪；
　　（2）对内公平（内部相互平衡、适当考虑客观情况进行调整），即特殊加薪；
　　（3）对外有竞争力（由HR提出建议加薪幅度范围，具体由总监决定），即市场比对加薪；
　　（4）总加薪幅度不能超过预算，上述3个项目分别设定的加薪幅度可以适当调剂。
　　简单的说就是，纵向与自己过去比，横向与内部相近同事及外部市场同行比，总额不超过预算，就OK了。至于对服务不满一年的员工加薪是否折算的问题，则视具体情况而定，毕竟贡献不同啊。
　　4、福利补贴
　　一般来说，薪酬结构由三部分组成：固定收入（基本工资）+业绩奖金+福利补贴，固定收入只要正常出勤就能拿到，业绩奖金则与绩效紧密挂钩，福利补贴则涉及到长效留人的问题。比如年资奖，自1年后开始领取，按月发放，第1年月薪的4%、第2年月薪的8%……5年封顶到月薪的20%，可保5年稳定性；再如住房基金，每年到年末按照其年收入的15%计入，在企业每满1年可动用10%，则可保10年的稳定性……招数多多，不一而足。

　　五、招聘VS跳槽

　　无论是招聘还是跳槽，都离不开对“人才”的基本要求。比如工作年限经验，一般是5年以上的工作经验和技能积累；比如超凡的毅力，善于在资源有限的条件下解决问题，考验的是解决问题和承受压力的能力，而你的STAR（闪光点）就应该体现在这方面；再就是可塑性很重要，甚至比经验更重要，毕竟不会可以教嘛；再次是基本技能，比如英语的输出（口语/作文）、输入（听力/阅读），EXCEL的灵活运用（最起码VLOOKUP等函数要熟练，很多工作都要靠人工汇总表格，所以才有那么多的“表”哥、“表”姐）。总结一下，应该就是“三好员工”——脑子好、英语好、样子好，最好是复合型——技术高超的专业型人才+领导力很强的管理型人才。
　　让员工自己编写《员工个人发展计划》并非白费功夫，虽然体现的是个人意愿而非业绩目标，但从其目标、差距、行动计划中可以看出很多问题，尤其是可以判断出关键岗位员工的未来稳定性。留住人才固然重要，但也不能为了留住人，就胡乱承诺；作为一名管理者首先要有大局观，把握平衡，不能为了小平衡破坏了大平衡，否则必然得不偿失。
　　要找工作，首先必须是好公司，这一点无需多言；其次当然是好老板，正所谓“三十岁以前跟对人，三十岁以后做对事”，而且三十岁以后要“做正确的事”，这样才能“带人”，而非“把事情做正确”那么简单，毕竟一名高潜力人才的标准是判断力（判断是否经常准确）和影响力（上级是否认可你、下属是否对你服气）。

　　六、经理绩效评价

　　对一名经理的能力评价无外乎2条：带人的能力（接班人计划）和任务管理能力（绩效评估）。任务管理无需多言，培养和辅导下属也是经理的重头任务。如何检查培养效果则很简单：“如果你离开，能否找到2名接替你位置的人选？”如果一个经理给人的感觉是团队离开他不行，那么对组织就不是好事情。而且请不要担心下属超过自己——一个人只有不断创造出更强的下属，他才能让自己更强。
　　国外有“360度测评”一说，主要是为了帮助你了解你在他人心中的真实位置，就像萨提亚冰山理论一样，你展现在外面的只是冰山一角，冰山下面才是庞大的错综复杂的潜意识的领域，甚至连你自己都不能完全认知自己，要通过他人的评价才能深度挖掘——这下我明白了为什么“批评与自我批评”是我们党的传家宝了。

　　七、书中的名言警句经验数据摘录

　　1、总有些焦虑是无法避免的
　　2、要想轻松就认错
　　3、试用期在颤抖
　　4、分阶段失望法VS一次性满足法
　　5、既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！——这就是主管敷衍下属的必然后果！
　　6、外企普遍信奉过程管理：有正确的过程，就会有正确的结果（或者说结果也不会差到哪里去）
　　7、作为一名经理的最起码的职业操守：一碗水端平，尤其是对下属分配资源的时候，否则就不够“职业”
　　8、外行领导内行：在总监层面可以，但在经理层面（中层）则不适合，毕竟属于具体工作，需要承上启下
　　9、HR的员工人头与公司员工总数比例为1:100，经理级别以上人员约占员工总数的10-15%