糟糕的主管，沙扬拉娜

　糟糕的主管，沙扬拉娜
　　
　　忙着招聘不如研究怎么带人
　　每逢岁末年初，外表看起来小有成就的主管在总结、规划之余，多在为一件事情焦头烂额，那就是招聘。招聘的成果直接决定了新一年工作能不能出成绩，工作是不是得心应手。没三五个得力干将撑着，就算头衔上冠个总监、经理，说白了也只是个干活的。
　　这些忙着招聘的主管，又分为三类，第一类就是业务扩张很快，很多新增岗位；第二类对已有的下属不满意，打算自清门户。干掉了原先的人，这些空出来岗位的缺还是要人来填的；第三类就是被手下人炒了鱿鱼，已无可用之人，只能火急火燎地招人。虽然说出来有点残忍，但事实却是如此，除了第一类主管，后两类主管都是糟糕的主管。如果你属于后面的主管，那么，是时候先暂时放下手中的招聘工作，研究一下“带人的技术”，否则到了来年，这些主管会发现自己又回到了原点，招到的人要就不能为己所用，要不就直接被招来的人炒了鱿鱼，凄惨万分。
　　怎么学带人？职场上很多事情一靠悟性，二靠偷学，三靠读书。教主管带人的书，日本人写的东西更适合中国人读。这本日本作家写，台湾译者翻译的《带人的技术：不懂带人你就自己做到死》就切中要害，不懂带人，可不就是自己做到死吗？做到死了都不是关键，问题是，做到死了，也不出业绩，死也枉然啊！
　　
　　带人和养孩子
　　石田淳是日本经管类作家，沿袭日本此类图书的一贯风格，这本《带人的技术》也是采用条目罗列，把带人的技巧分解成55条带人温馨小贴士。这种行文方式，对阅读者的要求不高，反正有时间翻到任意一页，看一个小贴士，结合工作实践带入，也能有自己的判断，是否能化为己用。
　　石田淳先生倒是很细心的把55条贴士大致分成：说在前面的话，主管做什么，主管要教下属做什么，主管教的时候要注意的几个原则，主管具体的教法，主管要多称赞下属，主管要怎么批评下属，主管如何强化下属的优秀表现，主管如何去带不同类型的员工，如何员工人数很多，主管应该怎么带？这七大部分。里面每个小贴士读完3分钟就够，所以，要想用好这本书，两点，第一：判断。到底适不适合自己的工作实际；第二，实践。确定贴士有效，剩下的就是实践、实践、再实践。
　　在这55个贴士当中，以细碎的带人操作技巧为主，但第4个贴士有所不同，算得上理论基调，这里要特别说两句。第4条贴士 “无论小孩或大人，都希望获得认可”里指出“或许有人会觉得，将培养下属和养儿育女相提并论非常突兀，但是从行为科学的角度来说，两者之间有不少共同之处”。这里包含两层意思，第一层，其实培养下属和养儿育女的责任都在主管，下属的工作没到位，是主管的无能，子女的失败，是父母的教育方法有误，所以那些频繁更换下属或者认为下属不给力的主管，应该更多是自审，而不是责备；第二层，虽然带新人和养孩子道理相通，但是孩子是自己的，而下属是公司的，“教会徒弟，饿死师傅”也是有先例的，所以带新人和养孩子两者对比，在心理学角度显得“突兀”。不过作者聪明地做了范围限制，特别强调“从行为科学的角度”来说。更直白的讲法，你下属的内心问题不是你要修正的对象，他在职场的表现才是你要培训的东西。你的下属能够按照你的需求，采取动作，并且逐步能够形成独立的职场思考力和判断力，才是关键。让你用带孩子的思路去带下属，也是希望你能给细致地指导下属工作，更有耐心地面对下属的无所适从。
　　
　　日本人的精细化管理
　　精耕细作，是日本人管理的一个显著特点，在这本书里也得到了深刻体现。关于怎么带新人，作者的指导虽是方法论，但对细节的讲述堪称细腻。以下略举两三例。
　　比如，作为主管，我下发的指令要具体到什么程度，让下属听完了，就可以撸袖子开干？第19条贴士，先是给了个原则MORS法则，即 MEASUREABLE, OBSERVABLE,RELIABLE,SPECIFIC原则，可测量、可观察、可信赖、明确的。职场里常说的“密切沟通”，需要具体到频次，“针对每一个客户每三个月打一次电话，询问对公司提供的服务的感想”。要是每个主管针对新人的指令，都是可以落实到具体行为，新人也算遇到贵人了。
　　再如第24条“无论是教导或指示下属，每次仅限三件事”。作者一针见血，说“抱怨下属不如预期的主管都是因为要求太多”。所以给下属的指令一次不要超过三件事，否则再好的记忆力也记不住，记不住就跟谈不上完成了。
　　这种一针见血，实操性极强的贴士贯穿全书。虽然在纸上是浅浅几笔，想必也是曾经有10名员工集体辞职的石田淳在经过痛苦反省后的提炼。
　　
　　糟糕的主管，沙扬拉娜
　　我曾经被糟糕的主管带过，而后自己又成长为一名糟糕的主管。我深知，一个糟糕的主管是多么的遭人嫌弃，同时又饱受内心的煎熬。每一个下属的成长，首先是主管的成长。这也是在职场的路上，为什么跟对领导如此重要。
　　如果你已经是一名糟糕的主管，拜托你，跟糟糕的自己，沙扬拉娜！
　　如果你有一名糟糕的主管，奉劝你，跟糟糕的主管，沙扬拉娜！