带人的技术，教人的艺术

初到公司，作为一个刚毕业的新人，我的心情是又喜又忧。喜的是进入职场、有机会学习新的知识提升自己，忧的是毫无基础、不知如何下手。几个项目打击下来，我就“说起来都是泪”了。虽然带我的师傅水平很高，脾气也比较好，可我还是受了些打击，比如“有教你这功夫，我都弄完两遍了”等等。每次deadline来临，我都要质疑自己是否适合这个行业，是否有能力完成这些任务。当然，磨合期总会过去，我也能说出“唔，不过如此嘛”这样的话了。只是任务无法按时完成的焦虑和自我怀疑的感觉，还是像一片阴云。

今年隔壁组来了个新人，是个性格讨喜手脚伶俐的男生。上个月也被拉到隔间里狠尅了一通。对比新人期的他和自己，我不禁思考，领导/上司/师傅等能做些什么，能缩短新人的适应期，让他们更快的上手。后来我发现，自己想要的已经有人写成书出版了，就是这本《带人的技术》。

带人时教什么
传统意义上认为，一个的师傅应该对徒弟手把手教，给徒弟演示工作的各项步骤。这种师徒关系更注重的是传承而非发展，所以徒弟们需要做的是重复，而不是理解和创新。也许，这种关系在以前是比较有市场的，但在当今社会已经不太现实了。作为一个领导，你可以给下属事无巨细的介绍每一项任务，介绍完成任务的方法，但这并不代表你是一个合格的领导。你可以教给下属如何处理任务，但不可能告诉他发生意外情况时的每一种变通方法。所以，重要的是传授一种思维模式，让下属形成一种行为习惯，比如，分解任务，划分优先级，设定短期目标（以上行为在书中都有方法和步骤的介绍）这才是带人和教人的重中之重。

带人时怎么教
内容很重要，如果方法得当，效果会事半功倍。人们总是喜欢表扬胜过批评，这不是弱点，而是特点。通过鼓励员工，能够增强其自信心，获得成就感。主管的意义，是为员工指出那些“要伸一伸胳膊才能够到的苹果”，同时，在结果未达到预期时给员工提供鼓励。在这种正向反馈机制的作用下，员工会变得更加主动，自主的工作。此外，主动和新进人员多谈心，闲话家常，更容易拉近彼此的距离，建立合作关系。

成果的评价
教授完新员工或下属某事之后，他们会因为爱面子或者对自己有错误估计等各种原因，总会回答“我懂了”。这时候还需要用一定的方法来确认他们是否真的理解了、学会了。书中列举出了三种方法：请下属重复一次，请下属提交报告，以及让下属思考成功和失败的模式。难易程度各不相同，第三种对主管和员工的要求更高。

企业需要得力员工，员工的成长离不开主管的培养。这本书则是好主管养成的指导手册。