《找我1》划记部分

我是个很乏味的人，没有任何爱好，唯一爱好是把事做好，听别人的掌声。

管理者，要协同别人一起作战，独木难成林。

管理是具体的。

你们没有给我足够的时间，任何人在一年半里都不会做好的！这是你们的责任。让我走人，请按规定炒我，并给我补偿。同时告诉他们，你已经就此问题同律师谈过了。

你断了别人的财路，别人会断你的生路的。

处事要多注意，关系复杂，提醒我是得罪人了。

1.检查工作的时候没有做好沟通，或多或少影响了总监的脸面。
2.出现问题之后，自己选择逃避，不主动去化解误会，而是过多地依靠老板，总想凭借自己的能力，让对方就范。
3.不够低调，尊重不够。女人的心思比较敏感，没有给予她足够的尊重。因此，我建议你从自身找找原因。在职场中不要低三下四，但一定要忍辱负重。

激情是一种难得宝贵的财富，挫折只能让我们更睿智。

战场上只有从死人堆里爬出来过才是好兵，职场上经历了无数的失败，依然能保持高昂斗志的才是“狠角色”。

消极应对冲突，耍性子，即使不出局，也是浪费时间毁自己前程。
你有刚的一面，但是很多时候会影响沟通的效果。

碰到问题，一定要先反省，先找自身问题；一定要沟通，在积极、真诚的前提下，可以有冲突。积极的冲突才能发现问题，否则，走到最后一步，很多事情无法挽回。

会怪的怪自己，不会怪的怪别人。

纵然别人有99%的错误，我也会认真检讨自己为什么会犯那1%的错误。

刚的一面要体现在执行层面，而不要体现在沟通层面，不要体现在讨论和决策阶段。管理的灵魂是沟通，管理当中的绝大多数问题都是沟通的问题，任何可能影响沟通的性格与情绪都要控制。

什么事情如果能连问6个“为什么”，就一定能查出真实的原因。

营销是大脑，销售是手，大脑指挥手。营销能做好的必须是行内人的行内人。

市场营销的精髓是什么？是产品定位和市场定位的执行，这是战略！战略是一个新人能做好的吗？

把一个生意说清楚和把一个生意做好完全是两回事。我见过太多表达能力、逻辑能力一塌糊涂的人，但企业管理得非常好，生意很成功。

对男人说你不胜任，等于对女人说你真丑。这不是毁人，是什么？

职场同生意一样，不是做对了所有动作，就应该赢！职场成功也需要运气。

业务积累、行业积累、人脉积累以及管理能力的积累都是必需的，是一定要靠时间的。

世界上很多事无解，无解也是一种答案，是一种常态。

反而，用不着的时候，你对他好，待用时，更有效，甚至有可能收礼的人主动为你找机会。还是那句老化：人心都是肉长的。

能帮别人的时候就多帮忙，为自己以后积累余善。

淹死的并不是水性高或不会游泳的人，往往是会一点点、尝到甜头后就忘了深浅的。

短暂的具体问题并不重要，重要的是，你要什么样的成功？你要什么样的人生？你要成为什么样的人？

让90后主管管理90后的员工，80后主管管理80后的员工... ...理由是他们知道自己下属的需求是什么。

既然，只看薪水，当然就不可能真正去练本领，去规划自己的人生。就算有规划，也比不上同学间的一个传闻具有毁灭性，一点儿蝇头小利就让很多人忘了职业规划。在这样的心态下，你很那做到持之以恒，也就不会练就真正的技能与本领了。

我们这个世道什么都不缺，就是缺人才，而大多数人都急功近利，所以大多数人都很难成才。

培训要持续，不应该只是两三周的培训。对于其后的工作技能、心态调整、受挫折后的鼓励等都应该有后续的交流、沟通与培训，这样才能让他们觉得公司是可依靠的。应该和他们一起制定明确的目标：一个有潜能的人需要长远目标，然后将大而长远的目标分解成他们够得着的一个个小目标，让他们每天看的到自己成功或进步。其实，所有员工都需要有人跟进，发现问题，帮他们解决问题，为他们解惑，给他们及时的鼓励与激励。

用忠诚和能力为做表做一个二维图。最优的当然是忠诚度和能力都高的，最差的呢？很多人说是忠诚和能力都低的，拿破仑确认为忠诚度低而能力强的人是最不能用的，应该马上枪毙，因为这样的人才会带来最大的破坏。从拿破仑的用人观我们可以看到，忠诚是放在第一位的。

留住一个人无外乎三种手段：钱留人，事留人，情留人。具体说就是：合适的薪水，有希望的事业和同事之间默契与感情。这三者我认为缺一不可，在企业发展的不同阶段可以有所侧重，但绝对不可能偏颇。创业初期薪水无法开得太高，肯定就要靠后两者；当企业发展壮大了，仍是一味地展望未来，谈谈感情，我想也没有什么人能接受得了。

刘墉说过：“今天有多少孩子跟父母讨价还价，既要美式的自由，又要中式的宠爱，却没有美国孩子的主动，又失去了中国传统的孝道？然而这批孩子进入社会后，既要美式的公司福利，又要中式的铁饭碗，却没有美国员工的自修和中国传统的忠诚。从小讨价还价，长大失去原则，该讲情的时候讲理，该讲理的时候说情。”

而无论是好学校还是差学校出来的学生，工作一段时间之后，能力都差不多，因为学校里学的东西基本用不上，更多的是在公司具体的工作实践中学习而来。

人才是自己培养出来的，而不是轻易招聘出来的。

只要认定方向正确，哪怕路线曲折呢！

如果一个人心不在工作上，靠用打卡等形式去管理他，是最没效率的事情。

管理的问题从来都不是表现出来的那样简单！

企业在进入一定的发展阶段后，必须要走制度化的路。
在制度实施前，要进行大量的宣传和引导工作。
在制度实施过程中，老板不能放手不管，要随时关注制度实施过程的效果。

制度被别人制定好强制执行与自己参与制定愿意执行的心理是不同的。

自己管自己是管理的最高境界。

制度建设是任何一个发展到一定程度的企业无可避免的，制度天生就是不讲情面的。

很多制度之所以无法贯彻，很可能是因为老板首先破坏制度。

你考核什么。就会得到什么。

民营企业没有那么复杂，一切就是业绩说话。

但凡有事业心的老板，都是业绩第一的思维模式。

对于缺乏深刻自省能力的很多聪明人，读书越多越害自己！

做任何管理动作，一定要有预见性。获得预见性的关键技能就是换位思考。

什么MBA也不如实战经验。

自己没出头或做得不顺，是队伍站错了。

世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

职场没有什么人情或者捷径可走，唯一的捷径就是尽早去实践。

在职场上，自己做事做得再好永远没有前途，有前途的是那些能带领一帮人做得好的人。

在职场上，领导不停地让你做新事情，是给你学习和锻炼的机会。可怕的不是不停地给你心事儿，而是从来不让你去尝试新事儿。

领导的工作就是带队伍，下属不听招呼，队伍怎么带？队伍带不了当什么领导？如果你有本事。你一人把公司的业务都包了，你也别打工了， 自己干吧，谅你也没有这本事。

班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。

自古以来，强将手下无弱兵。你这么强，你的下属不可能太弱呀。如果你感到管理这么吃力，很可能说明是你的管理和领导能力需要提高了。

这是很多老板都有的经历——看不上自己的下属，认为他们的能力和素质达不到自己的要求，因此尽管已经分身无术，但仍然大权紧握事必躬亲。然而老板们有所不知，这种状况恰恰是老板本人的管理素质有待提高的一个重要信息。

期望效应，它说的是，在人与人的互动关系中，处于主导地位的人对从属地位的人的看法和期望，会直接影响从属地位的人的行为和行为结果。

说你行，你举行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行。

使人成熟的不是年龄，是经历！

尽管有时你的心是好的，可那些恨铁不成钢的责怪，一定会被下属解读成“看不上”。

行动胜过千言万语。

只要越级指挥，我一下子就知道了我在你心中的真实印象——原来你觉得我不行。

老板喜欢同自己性格相似的人。
老板都知道，一个公司需要不同性格的管理人员，比如财务工作需要精细严谨，销售工作需要外向热情。可是老板很难克服自己对同类的偏爱，比如，习惯于把利益关系分清楚的上海人，面对一个江南的老板，他的性格因素可能为他加分，因为他在工作上可能会很精细；然而面对一个北方老板，他的公私分明可能就会被误读为斤斤计较。

不敢放权的真正原因是怕下属把事情做砸，事情做坏了，公司就少赚钱，我就少了成功。及时放了权的老板，心里给自己的解释往往是：“因为我分身无术，才让你去负责，否则，我自己操刀还是比你优秀！”

炒多了，发现，新来的员工都差不多，还得重新培养。因此，员工没有一个称心的，这不是员工的问题，使我们自己的要求太高，以及对员工的培训不够造成的。只有极个别的人是歪瓜裂枣、不可用，其实，人都差不多，不是这毛病，就是那毛病，没有一个是完美的，包括我们自己。

再好的人，到了自己的公司里，都需要不断地培训。老板是最先需要不断学习的，这样才知道了什么时候该做什么样的培训。

因为我没事管她，逼得我对她的教育方式就是放手、鼓掌。她做任何事情，我都赞美她。并且，随着她年龄的增长夸奖的水平也要长。别人的妈妈是管闲事叨叨，我是夸奖得叨叨。尽管如此，她却十分享受，并且独立、自信、主见在她身上全有。

我应该把员工——这些大人——当成我女儿，放手给他们做事、给他们赞美、给他们树立起荣誉感和自信心。
人，都爱听好话，哪怕知道这是假的，这是人性！！

员工无能可能是老板造成的。
老板的态度，决定员工的行为。比如，小事他请示，踢给老板一个问题，你就回答，久之，他就问你。如果他请示，你不理或者反问他，慢慢地他就养成习惯自己思考或知道什么事情该请示。认识互动的，我们的态度决定对方的态度，像打球，我们扣球的力量越大，求反弹回来的速度就越快。

担心，就不会放手，就做不大；信任，可能做大，可能有风险，起码信任了还有可能。

企业以做大为目标，不断地给信任提供上升的机会。
企业已做好为标准，给员工增长福利。
怎么能每年都有新感觉，这是老板要想的。

拿不同的年龄来比较能力的差别，这显然是老板揠苗助长的心态使然。

实践出真知。
宽容一点儿、糊涂一点儿、少挣一点儿、共享一点儿，这才是私企老板应该做的。

如果要面对一个表面上百依百顺、暗地里使绊子的团队，就会更头痛了。

总监的下属应该是数量有限的经理们，而不是整个团队。分别沟通，逐个击破。
找“主心骨”，也就是在这群人中说话有影响力的人。

领导更替后，团队风格自然还有所改变，人员更迭是难免的。

接管新团队的个人经验是：
1.调整好自我心态
刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点。
2.在业务方面，明确、明确、再明确工作目标。
如果不是销售团队，也可以把工作内容细化到时间表，细化到负责人，让大家清楚上班是来干什么的。
3.根据情况，发展团队。
通过前期的信息收集和低调观察，果断地提升值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”，最好不要都把以前团队的弟兄找来，一定大多数是现在的团队人员。
4.业绩第一。
花最多的心思在思考如何完成指标上，你会发现不仅能克服钢接收新团队的心理障碍，还能和团队简历良性的合作关系。
6.一定和上级领导保持良好的关系和沟通！

树立威信、帮助他服众。
在某些会议的场合公开表示”某某在这件事情的处理上可以代表我的意见“，”在这个方面某某经验很丰富可以作为我们的老师“。

选择风筝是的方式个别沟通。一个团队再团结，也一定不是铁板一块，要选对人、选对顺序、选对场合，个别沟通。

空降兵一定要搞清楚：
1.如果你不来，谁会坐你的位子？
你这个团队，老大走了，按业绩、按资历、按人缘，谁能坐老大的位子？小心老虎（团队中的销售明星，业绩出色为人高调，潜在的总监职位竞争者。如果人缘不错，那更... ...）
这个问题一定要心里有数。
2.你来了，能对大家有什么好处？
3.你能干什么？
搞清楚，不排除首席执行官请你来，是想有人背个黑锅，比如借你的手发个新制度，降低销售团队现有的提成等。当然这是负面的想法、正面的想法是，首席执行官看中了你的某方面才能，那么，是什么才能？
总监如果能在制度和流程上让销售工作难度降低，更顺，其贡献不亚于你做顶级销售员。这点多问问老黄牛（团队中有一些人，踏实肯干，业绩虽然不是最好的，但是稳定，工作时间长，对公司忠诚度极高，权力欲较小）。

我觉得空降兵还是低一位进入比较好。薪资保密，可以按总监给；但入职的头衔，按销售经理入职。进去后把公司业务摸清了，人脉建立好，两三个月扶正，这样比较稳。
上来就把一个没有相关背景的人放到总监的位置上，如果老板不是太鲁莽，就是有另外的打算。

在历次的操作中，无论是对企业还是对空降个人，“低一位进入”的方式都是最有效的！
如果空降兵真行，低位进入后它能非常快地听到真话、摸到实底儿。知道了水深水浅后，扶正了他就敢拍板决策，稳、准、狠的几板斧下去，员工就都佩服了。如果空降兵不行，低位进入了还不务实深入，看到问题却没有方法，那么大可不必扶正，这次空降也不会给原有团队带来太多负面的影响。当然，低位进入之后，到是否扶正，这个阶段也很考验人力资源的功力。

1.空降兵不懂，不怕，怕的是不懂装懂！
2.一个管理者如果不能直接操刀，带领人家冲锋陷阵，就应该鞠躬给人服务，给人带来利益。

机会来的时候，永远是你没有准备好的时候！如果还没有打仗，看到“敌人”太勇敢，就想逃跑，我敢保证你一辈子都会后悔。

别人跟着你，是要求发展的。如果一个员工在你手下工作两年，本事没长，钱也没多，你哪怕天天逗他开心，他也会埋怨你的，因为你耽误了人家的生命！

位置本身并不能带来权力，而让人心悦诚服的影响力才是权力的来源。

宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍，强调了继承经验和威望对于一个干部上位的重要性。只有在实践中脱颖而出的领导者才能够赢得大家的尊敬和接受，用业绩来说话才是实现组织工程的最重要标准。

对你的直接老板忠诚，同时不与别人为敌。

臣子斗得激烈，皇上才能稳坐江山。如果某一天一个臣子成为一人之下万人之上，祸乱也就不远了。这正是驭人之术啊。国企的文化中，是不是应该含有这种基因？

现在回想起来，当时的我不懂得“木秀于林，风必摧之”，不懂得不能计较太多，不懂得群众基础，不懂得“吃亏是福”。

第一，尽管国企里讲关系，但关系再硬，不懂业务的人也是不会获得认可的。
第二，吃亏是福。
第三，风物长宜放眼量。不要在乎一城一池的得失，要看到长远利益。

王熙凤有才能，是荣国府的管家婆。她能够在男权社会中掌握治家的权力，能够在关系错综复杂的大家族中游刃有余，除了她办事干练、颇具治家才能之外，更重要的，她是一个权术家，她知道贾母处在家族的宝塔尖上，是绝对的权威，所以她就实施围绕贾母转，维护好自己的这个顶头上司。但是，她只顾了维护贾母和王夫人，却忽略了维护自己的婆婆邢夫人和丈夫贾琏。同时，她太多威风，得罪的人太多，最终落得“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。
薛宝钗也有才能。她不仅文采飞扬，并且也具有治家才能。薛宝钗最大的特点就是从不得罪人。她善于处理人际关系，上至贾母，下至佣人，对她的评价都很高。她在各种场合、面对各色人等时，分寸把握得极好。她心思缜密，识大体，不论遇到什么事情，很少有过激的言行。正因为这些，她得到了全家上下的赞赏，被荣国府上下认为比林黛玉更适合成为宝二奶奶。
严禁越级汇报，这在国企是非常忌讳的。

人的弹性和适应能力是很强大的。

希望你能寻觅一个机会，这个机会就是当同事，尤其是和经理遇到困难时，不论是工作当中还是生活当中的困难，如果你恰好能伸出援手帮助解决这个困难，你们的关系肯定会好转。这个你一定要留心啊，机不可失失不再来。

所有管理问题，最终都是一个管理者个人修炼的过程。

做咨询和做企业不一样。咨询是靠给人提建议吃饭，做企业是靠自己操刀对结果负责吃饭。

我应对的办法有三则。
第一，找朋友分享你的感受，听取他们的建议，哪怕是好污建设性的，至少也能帮助情绪的宣泄。
第二，提醒自己更理性地思考，告诉自己把这些都当成一种修行，这一切会让你变得更坚韧，让自己再坚持几天。
第三，恪守自己的职业操守，情绪不能带到工作里，做好自己该做的事，争取机会，等待机会。

经过近4个月的观察，我发现王毅的项目组出了许多问题，关键原因是王毅没有足够的管理意识。他往往不能从全局去把握项目的整体进展，而经常陷入大大小小的技术问题中。他根本没意识到自己是项目经理，更确切地说，他知识在担当一个技术顾问的角色。这使整个团队的工作效率非常低，人员也得不到合理的安置。

我会给原来的技术骨干王毅一个很好的头衔供着，比如首席科学家，让他满意，有成就感；提拔信任李越，先给个低的头衔，只要实质上能够安排工作就行，比如项目经理助理，这样其他方面也不会太反对。

因为技术过硬而被提拔为管理层的情况相当普遍，但很多时候这种做法的结果是：失去了一个技术大牛，收获了一个不合格的管理者。我碰到很多这样的人，技术业务相当厉害，但性格要么木讷内向，要么桀骜不驯，绝大多数都不擅长处理人际关系。这样的人根本没有办法带队伍。这是企业认识制度层面要考虑的问题，技术和管理应该是两个晋升路径，各有各的晋升渠道。这才是以人为本。

作为一个管理者，最重要的任务就是把人放到合适的位置上，并为其创造能发挥能力的环境。

当你的提议遭到各方反对的时候，你为何没想想那些反对意见是否有道理？是不是还有其他的方法可以解决？只提供一种方案“要么做，要么不做”，这不仅是一个管理者应有的解决问题的思路。你在其位就要谋其政，就要对事情的结果负责。所以，你无论如何都要用尽各种方法做成你认为正确的事，实现你想要的目标！

试玉需烧三日满，辨财须待七年期。

现实世界是灰色的，管理的真谛是平衡。

管理者的责任是“拿人钱财，替人消灾”。

“假设你家里只有10万块，但是你女儿被绑架了，绑匪索要100万，3天之内必须凑齐，否则他们就撕票了，你会怎么办呢？”
你一定会想：认识的人中谁手头上有那么多钱？我怎么能最快地见到他们？怎么能打动他们，让他们能借给我钱？你一定会用尽各种办法的！如果让你磕头磕到晕过去就能借到，你一定毫不犹豫地去做！
如果他没有一定要做成这件事的心态，如果他做不到“忘我”，总是患得患失地权衡犹豫，他这次是因为空降而受挫，下次还会因为别的原因而失败，这次的归因是“空降”，下次可能是“内部沟通”、“办公室政治”等！
成功的职业经理人，必须有融入环境、改变环境，最后创造环境、让环境因为我们的存在而变得更好的能力。

你们公司至少犯了：
1.应该先攻采购主管，不要以势压人。
3.不应该上来就送礼。
即使是贪的人，也有把工作做好的需求，更何况要搞好上下级关系。

拜访客户前，应事先了解好最关键的人物是谁，不能轻易行动，出手错了，后面的行动受牵连。

在中国做事，哪一行都有哪一行的潜规则。

不是什么客户都要一定拿下的，符合自己做人原则的，不论大小，都可以做；不符合的，大的，也不一定要做。

利用他们之家的关系，利用他们之间的矛盾，达成我们的目的。

毕竟做生意讲的是和气生财，和和气气才能生财，斗气斗狠不是经商之道。

人争一口气，佛争一炷香。

我的做法是，一定要对他开诚布公地说（其实也有些鲁莽，冒着一定的风险）：我知道你是靠关系进来的，我知道我得照顾你，而且我肯定会给予照顾。但是前提是，无论是哪路神仙，都得按基本原则办事。如果事情太出格，让我无法承受，我不会照顾任何人。

绝对要管住自己的嘴，不要跟公司里任何人抱怨，因为你其实并不知道其他人的关系网，天晓得他们是哪个山头的。

把握自己的心态，想明白经理想要什么，那个员工想要什么，你自己要想清楚。

有人说“没有不好的学生，只有不好的老师”。小王应该放下心理不满的情绪，放下作为主管的惯性心态。现在你要既做主管，同时也要做个好老师。看清楚他是“不能”还是“不为”，还是二者相加？然后因材施教。
我想这也是一个相互提高的过程。结果是你学会了当领导，他学会了如何工作。

年轻人一进职场，人际关系的课程才开始。好在年轻，有时间可以学习。吃一堑长一智。

让人成熟的不是岁月，而是经历。

就像男人对待老婆和妈，会当儿子两头瞒，不会当儿子两头传。

同事是最不能交心的，都是利益的争夺者，关系越好，将来可能互相伤害得越深！

对这样的人，1.要表面恭敬有加；2.拖；3.能谈心的，就要打开天窗说亮话！4.当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平！

这样拖还有一个效果，这些关系户很可能等不起，被领导安排到别的岗位去。

逆势而为，会伤人伤己。

作为管理者需要的是智慧，而不是一味执着，我们身边这样失败的例子不胜枚举。

业绩是职业经理人的安身立命之本。

作为管理者首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟着他干！

表现自恃过高的人，往往不是好领导！
选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往是不正确的管理人选！

好的管理者是用出来的！

能上能下的人还是少数。

业务不突出的老好人比较容易获得大家的赞同，但这样的人挺多，不是公司不可或缺的资源。

一个人不在其位的表现和他在其位的想法可能完全不同，不能够完全以他不在位的表现来猜测他会怎样表现。

最关键的是在选人以后，你如何用好他！

优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡人干的是平凡的事。

人需要被提醒，胜过被教育！

管理不是要一碗水端平！管理的目的是要能干的人得到最大的激励，平均的人得到平均的激励，不能干的人得到负激励。

有制度不执行，比无制度更可怕！

联想1 如果你的领导很看好你，并且很“形于色”，你就要比以往更低调，弯腰做人、低头做事，免得让人觉得“这小子翘尾巴”，也避免不必要的树敌。
联想2 如果你的下属中有你项重点培养的人，你更要与所有下属保持同样的距离，既能让你看好的人不会恃宠而骄地犯些低级错误，也能保护他不树敌。

稳坐权力宝座的人很快就学会思考安全问题，而不是图发展这一治国的最大课题。

你今天收获的一切，无论好坏，都是你在过去某一刻种下的种子发了芽。

生存环境决定思维，思维决定处事方法。

我做到了管理者，才知道了弯腰做事、低头做人的道理。

在企业里，气量对你个人的发展真的很重要。

自己不是独立的个体，部门不是独立的部门，只有把自己和自己的部门融入公司，融入上级的目标，你才有自己的价值。

如果你主要是靠业务起家的，就努力把业务做好！如果你主要是靠站队齐家的，就要尽快摸清谁可能是真命天子！

比较快和好的方式，是树立榜样和典型，鼓励你想要鼓励的先进，惩罚你想惩罚的落后。慢慢地，氛围就形成了。

你是他的老板，不是你给他发薪就是老板了，而是你要能决定他的前程（正向和负向）。这是一个非常复杂的双方认可的过程。