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来自盖洛普的众多调查数据，使这本书血肉丰满，且立意高远。三年后的今天，尽管外版经管书不断引进，包括德鲁克等大师之作，但这本书依然有顽强的市场生命力--虽然在普通书店里，它早已难觅踪影。
而事实上，它的后续之作〈现在，确定你的优势〉，同样精彩：
以下是我当年做的读书笔记：
人本管理的关键，就是在对人性的科学理解基础上，把人的优势看准和用对。
企业文化建设需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。
组织竞争力提高的关键不是企业高层领导，而是一线经理。一线经理所率领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在市场竞争中的成败。
在知识经济时代，越来越多的企业（包括制造业）以服务为导向。优质服务不仅赢得满意和忠实的顾客，而且创造越来越大的利润。
公平地对待员工：“公平”并不意味以同样的态度对待每一个人。而是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏。
盖洛普评测和管理基层工作环境的工具——Q12：
1、 我知道对我的工作要求。
2、 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3、 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4、 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6、 工作单位有 人鼓励我的发展。
7、 在工作中，我觉得我的意见受重视。
8、 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9、 我的同事们致力于高质量的工作。
10、 我在工作单位有一个最要好的朋友。
11、 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12、 在过去的一个里，我在工作中有机会学习和成长。
要关注员工的敬业度，而不仅是满意度。满意未必敬业。
Q12是一个管理系统，其精髓在于从测量和行动两个侧面，把基层管理维度化。它旨在推动对话，继而改进管理。
“在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其内容是感知、判断、创造和建立各种关系。” ——托马斯·斯图尔特《知识资本》
知识经济时代的经理要发挥“催化剂”作用。通过加速员工才干与公司目标之间， 以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。
在职位上的“业绩等级制” →“宽带工资制”
业绩等级制即指在一个职位（岗位）上，根据员工所达到的业绩水平将其分成几个等级。
“宽带工资制”指在一个岗位上实行薪酬随业绩等级的不同而浮动的制度。这种制度使一个普通职员工资超过部门经理成为可能——如果那个职员的“业绩等级”尚处于初级阶段的话。它所体现的价值正是：
工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值！ 这才是真正的“以人为本”——以人的能力为本。
“宽带工资制”带来的两个好处：
1、 由于工资的宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶尖业绩区别于平庸表现，并予以重奖。
2、 因为有了这种相互重叠的工资带，它减慢了员工盲目而疲惫的“职位攀登”，而能够专心致力于专业技能技术的提高。
