老板往往是最短的桶板

话说刘备从长江国际工商管理大学毕业后，先在董卓开的奇妙保健品有限公司做市场营销，但实践上一头雾水的刘备，试用期过后，连一把梳子也没有卖出，人所许诺、已所企望的高薪成为画饼不能充饥，被董卓严重地忽悠了一把，无奈到徐州贸易有限公司就职，虽然工资不高，但却遇上了改变自己命运的人。
这个人就是陶谦，徐州电器有限公司的老板。因为赏识刘备，要把徐州电器托付给刘备。据《水煮三国》所述，刘备成为陶谦接班人的不二选择，大致经历了四个阶段：
第一阶段：刘备获得了陶谦的赏识。陶谦认为刘备大智若愚，待人处世又极具亲和力，是一个很有发展前途的年轻人。但是，陶谦是从何处得来的印象，《水煮三国》没有讲述，或许这不是作者想要论述的重点，因此一带而过。
第二阶段：漏水桶理论让陶谦越来越喜欢刘备。所谓漏水桶理论是木桶理论的引申，一只水桶的容量不仅取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板之间的结合是否紧密。即一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。侃侃而谈之后，刘备趁热打铁，答应还要呈上“如何用管理科学来创建一支高绩效的团队”的论文。

图略
参见http://blog.sina.com.cn/s/blog_592fc539010005w2.html
木水桶的容积取决于最短的一块木板

第三阶段：高绩效团队的五大要决使陶谦确定刘备为评估接班人的第一对象。这五大要决是：营造一种支持性的人力资源环境；增强团队成员的自豪感；让每一位成员的才能与角色相匹配；设定具有挑战性的团队目标；正确的绩效评估。
第四阶段：孔融的评估打消了陶谦最后的顾虑。当孔融看到刘备的《创造高绩效团队的五大要决》时，吃惊地赞到刘备是个帅才。首先，刘备有强烈的团队意识。其次，刘备具有管理穿透力，孔融从威信、信息管理、有效的沟通和相互信赖四个层面上分析了刘备的这种特别能力，结论是：刘备绝对是个优秀的箍桶匠。

图略
参见http://blog.sina.com.cn/s/blog_592fc539010005w2.html
即使没有短木板，如果木板之间结合不紧密也会漏水

经过可操控的内部竞争上岗，刘备如愿以偿当上总经理，在《我能：刘备中国式和韦尔奇美国式》一文中另有评述。
可是，我们看到新官刘备上任伊始却判若两人，让人大跌眼镜。
一、刘备不再意气风发，也丧失了自信。面对千头万绪，本来很聪明的人，现在却要放弃亲自调查研究，完全听计于人，认为公司的老人能够给自己出些好主意，先是陈登教他花招，搞什么员工满意度调查，后是糜竺使其下决心录用吕布，再问计陈登，陈让其授权，最后导致吕布反客为主。
要明智而有主见，不能轻信别人尤其身边人的献计献策，企业如此，官场亦是如此。明太祖朱元璋曾经总结出了一条新官堕落定律：“朕自即位以来，法古命官，布列华夷，岂期擢用之时，并效忠贞，任用既久，俱系奸贪。朕及明以惠章，而刑责有不可恕。以至内外官僚，守职维艰，善能终是者寡，身家诛戮者多”。为什么一开始既忠诚又坚持原则，当官久了，全都又贪又奸？《潜规则：中国历史中的真实游戏》分析了两个原因，除土豪劣绅内外勾结、威逼利诱外，另外一个原因就是胥吏和衙役的劝诱和教唆。但我认为还有一点，即官员自己升官发财的思想也是官员不能出污泥而不染的重要原因。
二、刘备开始胸无大志，目光短浅。从大局出发判断工作重要性的能力可以说是构成管理管理能力的一个重要因素。但刘备上任后，对公司的发展和战略茫然若失，开始找不到北，原先的漏水桶理论、创造高绩效团队的五个要决也被刘备认为不能解决具体问题而弃之如敝履，而陈登提出的三把火都不是大处着眼，全是小打小闹。
三、刘备开始前怕狼后怕虎，缩手畏脚。陈登给他出的“三把火”让他否定了二个半。第一把火是给员工增加工资，但刘备说公司财务状况不清不能妄言加薪。第二把火是装修公司，如修修厕所的下水道、换几张办公家具等等，但刘备怕花钱也不同意。第三把火是搞员工满意度调查，可又怕调查出了问题不好处理，解决吧，力不从心；不解决吧，又无法向员工交待，反受其累。尽管同意做问卷调查，但要采用不能惹麻烦的问卷。
四、刘备开始大玩办公室政治，为了得到威信，哪里还顾得了什么脸面。不亏是陈登，既然能够利用可控竞选让刘备当上总经理，他又如法炮制，采用可控制的调查问卷让员工无地自容，进而人人自危。
刘备可用一些时髦的管理名词和理论吹得陶谦晕头转向，但刘备毕竟是中国人，从皮肤到骨髓仍然是“顺我者昌，逆我者亡”的皇权思想，因此，上任伊始，如何树立自己的权威，以形成万马齐喑的局面仍然是他首要的选择。只要烧不到自己，似乎怎么烧都可以，否则，怎么体现新人新政。所以，陈登提出的流氓式的调查问卷正中刘备下怀，公司的什么大事都可不顾，惟独这一条不能不办。刘备大笑道：陈登啊，真有你的。我这新官上任，就先烧你这把火，让他们先害羞害羞。
刘备的这种动心眼子，或兵家称之为耍权谋的做法恰恰与刘备原先提出的漏水桶理论背道而驰，它将管理者和员工放到了对立的位置，刘备已经不再是组成水桶的一块木板，而是超然于木桶，成为管理组成木桶的木板的管理者，更谈不上再与其它木板紧密结合，以免漏水。这就是为什么中国人老是寄希望于下一届领导人而又每每失望的根本原因。
带兵打仗的人耍权谋，是为了消灭敌人以自保的迫不得已，但管理者和自己的员工抬头不见低头见，每天同处一室，甚至比与自己的配偶都相处得时间长，耍权谋如何面对自己的员工？况且，上有政策，下有对策，以一人之力，应对众人之智，这需要很高的变魔术的技巧。尤其是你只会变二套魔术，而众人会变三套以上的时候，很容易被揭穿。即使是没有人揭穿你，也未必是没有人看透你，可能是有人隐忍，将以有为也；也可能是有人正在准备用脚投你的票。
当然，这都是《水煮三国》作者成君忆先生杜撰的，目的是说明“管理是一种控制性的游戏，权威是一种控制性的力量”。但这种杜撰实属拙劣，那我上台后，先让你们羞愧；你们羞愧于我就会怕我；你们怕我那我就好管理了，这种逻辑既不符合人物性格以一贯之的需要，现实中也难以找到这样的案例，只能是成君忆自己带有个人偏好的理论上的设计而已，如果他要是有机会实践一下的话，结果将是：绿茶香里说问卷，听取骂声一片，不被员工轰出来就已经是老大不小的面子了。
刘备总经理也好不到哪里去，如此没有主见的刘备在以后的激励、用人、授权方面接连失误，在被吕布鸠占鹊巢后，刘备成为吕布的部门经理，只好发挥他善哭的长处，靠哭穷少上交管理费度日。
看完以上描述有什么启发？总结一下：
１. 选择接班人不能取决于老板一个人的偏好，看你行你就行，不行也行；说不行就不行，行也不行。邓小平在回答意大利记者奥琳埃娜·法拉奇时说：“一个领导人，自己选择自己的接班人，是沿用了一种封建主义的做法”。其实，选择接班人最好是有一种制度和流程，不会因为总裁的改变而改变，最好是既民主又集中，既分工负责又相互制约。就象韦尔奇选择接班人一样。
２. 考察、选拔总经理需要在实践中进行，要赛马而不要相马，不能单凭候选者的高谈阔论，或者以文取人。尤其象刘备，刚毕业不久，理论多于实践，在公司里只担任过小主管，直升飞机式的提拔不可取。
３. 针对企业存在的问题，新官上任后应该亲自调查研究，获得第一手的资料，不可轻易听计于人，尤其是公司原有员工。
４. 董事长/总经理应该抓大放小，做好战略规划，并敢于授权。
５. 董事长/总经理不能对员工耍权谋，这是掩耳盗铃，自掘坟墓。
６. 董事长/总经理是整个水桶中的一块木板，而不是外在于木水桶之外，其长短及与其它木板结合的紧密程度直接决定了公司的命运。因其是关键人物，它是最重要的一块木板；因其重要，董事长/总经理的水平也就决定了公司的水平，也就是说，它往往是最短的那块木板。
身在机关中，总感到人浮于事，但又精减不下去，因为只要你不犯错，就没有人能够把你怎么样。国有企业的情况大致差不多。总觉得在民营企业可以为了工作需要随便裁人，但是，为什么能够自由裁人的民营企业也搞不好呢？石打的磨盘，流水的驴，驴在换，但老板不换，老板这块板子的长度不变，仍然是最短的那块板子了，老板仍然认为自己是提水桶的人，而不是一块木水桶上的一块板子。
如果想追求卓越，并基业长青，董事长/总经理要做到：
一、避免或减少薄弱环节对企业存续和发展的影响。
二、确保自己不是最薄弱的部分。如果不幸成为最短的那块木板，若是老板，可以聘用优秀的职业经理人，以人之长，补己之短。若是职业经理人，可以采取有效的方法改进，改进不了就只好另谋一份工作了。因为即使自己不选择，也会被市场和员工所选择。与其被动选择，不如主动改变自己，扬己之长，避己之短。
三、将自己这块板子与其它员工板子紧密结合在一起，以防漏水。

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《水煮三国》，成君忆 ，中信出版社，2003年7月