历史反复的重演

Kindle导出的笔记，个人比较有触动的地方。
推荐在看的时候用自己已有的知识对案例进行分析。

因为创业就像是一个十项全能比赛，它是对领导者智力、情商、体能、人格魅力等各方面综合能力的大考验，有一个环节出现差错，就有可能前功尽弃。

但在我看来，走向成功更为核心的是那些“软实力”，比如信念。

创业是一种修行。除了要有正确的方向和不断自醒的精神，更要有坚定的信念，才能让我们不断接近心中的目标。

如果你将创业看作一个过程，失败是这条道路上必经的风景，只是看待它的角度各有不同，而这有可能是未来你能否成功的重要因素

所以成功是不能倒推出因果的，但是失败可以。

有统计显示，中国企业能活过三年的不超过10%，创业企业死亡率逼近90%，

说到方向，创业者必须深入了解所选择行业的痛点，知道行业具体的需求在哪里。

不管谁创业，都会遇到自己意想不到的艰辛过程，所以一定要有充足的心理准备，打死不放弃。

世上只有锦上添花的资本家，没有雪中送炭的真金白银。

在斯坦福大学的商学院和工学院里没有“失败”这个词，而是用“试错”来代替。

如果创业者把自己的生死问题寄托于他人身上，他的创业一定不会成。

我压力大到都不敢回公司

我觉得创业者有个状态很重要，我们要拎清楚我们是个人还是企业。那时候我还是跟职业经理人的感觉一样。想事情不够缜密，还是有点跟以前在企业里的做法一样，大方向没问题就可以做了，做完了再说。虽然不会真的粗到这种程度，但根源上还是这种思维方式。

绝大部分的屌丝创业，不要想着我要改变、我要颠覆、我的理想什么的。你要先想办法活下来。

当有一天，你想到这个公司必须要活下去，要找到钱发下个月工资，这时候才是在慢慢进入到创业的状态。

既然是鸡肋就下决心砍掉，不要去可惜它。

资源看上去是个饼，但是如果自己不能独立的话，资源可能就是个坑。有些资源是好资源，你跟它合作，它能马上给你钱。还有一种资源，你跟它去合作，通过这个资源绕了一下，能不能直接给你钱，却是个未知数。所以把盈利的希望放在资源上不是好事。

我认为某个特定的资源是不能看作优势的，而且如果项目成败依赖于某个资源，那就是风险，是风险就要远离。

客户对于这个渠道的需求不强烈。

并不鼓励大学生一毕业就去创业

在这个问题上，我毫不妥协，丝毫不给何总留面子。我觉得他虽然年龄比我大，但我更懂互联网。

他认为我这种做法违背了他当初的想法。他认为公司必须做电商，否则就不再投资。

无经验并不可怕，关键是要认清比较优势之所在。无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势。

Notes: 1) 市场类型要分清

无经验并不可怕，关键是要认清比较优势之所在。无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势。因为有经验的人的比较优势存在于其有经验的领域，所以通常不会来跟你竞争，这就给了你试错并建立先发优势的时间窗口。

果小K能够尽力让何总的意见体现到决策中，则何总持续投入的意愿就会增加，因为他一旦参与了决策，则潜意识中就需要证明自己是对的。

如果小K能够尽力让何总的意见体现到决策中，则何总持续投入的意愿就会增加，因为他一旦参与了决策，则潜意识中就需要证明自己是对的。

我不主张大学生刚毕业或未毕业就独立创业，因为所缺乏的经验和技能太多。比缺乏经验更糟糕的是缺乏对自身所缺的认知，即存在大量的盲区。知道自身所缺可以有效启动学习过程，反之难以启动学习过程。

创业不等同于“从零开始”，除了资金之外，仍然需要大量的积累、对行业的熟悉、商业规则的了解、产业链上下游的认知、客户需求的把握以及自身提供价值的定位，这些都是创业之前必须做的功课。

没有与投资人在发展路线、运营方式、资源投入以及早期目标上进行有效沟通，也没有达成一致意见，最终导致在业务开展不利时出现较大分歧，进而为创业失败埋下伏笔。

这是一个典型的以产品开发为导向，最终走向失败的案例。一个公司的成功首先要以客户开发为核心。当你根本不知道你的客户在哪里、客户需求是什么时，根本谈不上往后怎么走

陈戈说自己花10分钟洗个澡就能恢复正常。“毕竟我是创始人，不到万不得已，不到最后，肯定要拼尽全力做任何对巨鲸有好处的事情。

陈戈是个执着的理想主义者。可惜，现实是，识时务者为俊杰，只有生存下去才配谈理想。

品牌是企业与顾客沟通的载体，品牌必须清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。

统企业向互联网转型，绝不能为了电商而电商，必须有清晰的战略规划、详细的调研分析，切忌好高骛远。要放下浮躁，不妨把目标设低一点，让步伐慢一点。

创始人目前还在独立支撑自己的网站，这还是创始人的侥幸心理在作怪，不是一个智慧的做法。

们的服务很难满足全部客户，这是因为棋牌类游戏在全国各地都有自己的规则和玩法。

 Notes: 1) 市场细分
巨头们看不上的细分市场，恰恰是创业者施展才华的天堂。

老郭从一开始就从客观上选择了做一个生意的玩法，这就决定了跟做模式的玩法完全不一样。这也就要求他摒除找投资的想法，不断通过各种正常或非正常路径来取得本地资源支持，尽快放大用户量，不断升级产品，做出现金流和利润，同时形成竞争壁垒。

业早期似乎都从这样一种松散的团队开始，但回头再看，可能正是这样一种松散的状态埋下了不确定因素。

创业一定要先小人后君子。

初创公司的股权设计，第一忌讳江湖方式处理，结构与利益不明晰；第二忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；第三忌讳股权比例错配，非关键人员拥有大股权比例。创业者可引以为戒。

不建议创始团队开始持股的人超过3个，而且尤其反对股权平均分配这种事。股权分配不清或平均分配在后续过程中，基本上都会出现问题。

们还建议约定一个防冲突机制：大家签订一个共同发起公司的协议书，把各自的权利、义务包括发生纠纷的解决办法，全部白纸黑字约定清楚。 比如某个股东因为一定的原因必须离开，那他的股权应该收回来。按什么价格、以什么方式收回都要有明确约定。一般约定三到五年。这样就可以通过约定机制即时、干净地清除掉不适合的团队成员。

合资这种合作方式本身就是一个相当不稳定的结构，合资双方各有诉求，决策主体模糊，一旦有一方对经营理念、战略方向不认同或者经营状况不够满意，就会出现合资双方分立的局面。

在没钱没找到模式时要保持聚焦，市场不是一下子就会乖乖让你抓住；在有钱时更是要聚焦，确保已有的胜利还是扩大战场，真是一个艰难的选择。这是一个无解的问题，但做得比你自己想的更聚焦一点，总是对的，因为企业家大部分天生就不缺乏野心

通过品牌故事，让用户形成情感依托；

目前来看，比较活跃的移动互联网公司，都是2009年开始的”。能解决需求的好产品，再赶上了市场的爆发期，想不红都难。

Timing，许多人说这是商业的第一要义，这个舶来词往往被直译为“时间点”，事实上“时机掌握”才是它的真实含义。而这种时机的掌握通常是多维度的，除了时间这一表象外，“政策”“用户习惯”“商业模式”甚至“风投喜好”都是这错综复杂的“时机”的组成部分。

创业成功永远是极小概率事件，而失败是一种常态。

汽车后服务市场是一个无比广阔的金山，国外整车制造与售后服务市场（汽车后市场）份额比例约为1∶1.5——也就是说，消费者在汽车后市场的花费甚至比购买汽车还高出50%。

依然要回归到用户需求。Cherry非常强大地从现有的汽车用户里分流出来一个足够大的子用户群。

综合考虑客户需求和投入产出比而开设产品线是重点中的重点。但Cherry似乎对于自己商业模式中的最核心的部分置若罔闻，反而对作为客户获取的手段津津乐道，这不就是现代版的活生生的“买椟还珠”吗？

张熙之所以选择教育行业创业，除了现金流好，毛利率高

在“1对1”行业里，咨询师是商业模式中的关键节点。教育培训业的特殊性在于，教师的流动门槛很低，一个教师刚被培养出来，就可能马上自己去创业了。

我的建议比较保守，除非你是全新模式的开拓者，或握有颠覆行业规则的杀手锏，否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就更要小心。

当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，就意味着它有了“奔跑”的资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了。于是，开新的分公司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻影。规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则会成为致命一击

不赚钱，是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的。

锦上添花的人很多，雪中送炭的人基本上没有。

客户不是因为你的产品去成交，而是因为你个人的谈判能力和专业度才去成交。

苦难是磨刀石，也是照妖镜，磨刀石是磨自己的，照妖镜是照旁人的。当你遇到困难的时候，你身边所有的人都会骗你。当你遇到困难的时候，你才会发现谁是真正的朋友，谁是真正的伙伴，谁只是“萍水相逢”的人。这就是一种过程，一种历练和成长，而经过困难

会易佳做的是一个类携程的会议场地代理平台。它做的是典型的双边市场。

正如创始人自己所言，企业客户的需求是否可以市场化、批量化、常态化，这是最大的挑战。而这又是关乎整个商业模式能否运转的核心。自始至终，会易佳都没有有效地证明这个逻辑。

现在想想都会笑，即便是“薄利多销”这个很多人都懂的道理，但在利润面前，实际上很少有人能坚持。

很多企业的成立是从做生意开始的，也通过做生意赚到了钱，但要体会到做生意和做企业并不是一回事，则需要付出许多成长的代价。做企业需要解决商业模式、团队管理、业务体系、财务控制等一系列问题，善于学习和反思是创业者的一个重要素质，也由此，经历过这样的一些失败与反思后，创业者会经历很好的成长，逐渐完成从生意人向企业家的蜕变。赚钱容易，成长不易，且创且成长。

这个产品可能我们喜欢吃，但却不代表北京人民喜欢吃。

由于我想做大的连锁，做成一个知名度比较高的品牌，于是开始学着大品牌做出品的标准化，每个客户比较喜欢的菜品我们都精确到主辅料的配比、调料的配比、出品的时间，并制定了操作标准贴在墙上。员工只要按照这个上面的做，之前没有做过餐饮行业的新手也能在一个小时内上手操作。后厨前厅我们也做了流程，规定了各种服务规范以及达标标准。还做了各种表格，进销、盘点、客户信息等等做到标准化、可复制，准备夯实基础做个大事，在第一个店开了七个月的时候我认为时机成熟了，可以复制。接下来我开了第二个店，做得也不错。

一个创业项目的失败还是因为自己内心当中的好大喜功、浮躁，这些让我迷失方向。当取得了一点点成绩的时候就偷偷自喜，而不明白一个企业永远可能在24小时内死亡。其次，我根本没有准确地给自己的能力做好评估，认为做小店做成了，做大店一定能成，高估了自己的能力。

其实我在开始的时候就意识到我的梦想、我想要的结果，很有可能都不会实现，可我还是决定去做去追逐，失败没有什么可怕的，可怕的是从来没有努力过还怡然自得地安慰自己。

第一次餐饮创业完全偏离了用户和需求。他错把自己和老家人的需求当成了客户需求，仓促行动，当发现问题时已经无力回天。

餐饮创业已经有一套玩法，创始人却选择了另外一套看似很类似但却完全不一样的新市场去扩张，这种对两个市场认识上的偏差是他失败的核心原因。

并购的关键在于后期的整合

业艰难百战多，任何企业都并非能随随便便地成功。企业因小而美，商业不外乎智慧、希望及勇气的综合体。

如果有投资方介入，一定不要被对方抛出来的橄榄枝蒙蔽了双眼，更多时候要谨慎谨慎再谨慎，要看清资方的背景以及资方是不是真的有魄力。对方开始前都会说得很务实，显示出他们的决心，但是很多时候在实际过程中就会发生变化，因为农业这个东西做概念真的很难，真正的机会只给愿意求真的务实派。

与生命打交道需要时间。

外行进入农业行业想快速发财，在这个行业里基本行不通。

没有任何农业经验，想要进入新农业领域，并不是没有机会。比如刚开始投一两百万，可以给你机会慢慢试错，成功的概率会大一点。但是对于做青菜做猪肉，我的建议是如果不能做到全品类，那就要聚焦。

巴山农夫”这个品牌不可能既代表“黑山猪肉”又代表“有机蔬菜”。并且，由于不懂品牌，所以起名字时就会贪大，以便为将来的扩张留下空间，但这恰恰削弱了品牌的力量。

创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策，一把手的时间是最稀缺的，管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降，在创业初期的企业中一把手脱离一线常常是致命的。

创业者一定要把在手的钱当成“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用。

不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源，就成为试错期的基本原则。

试错和滚雪球，是创业企业把握战略推进节奏的两个要点。

别觉得自己就是那万中之一，别拧着大势走。

电商不挣钱，大环境有了很大的变化，我们没有及时地捕捉到。而且那时候我们还抱有侥幸心理，觉得路不对了还得走下去。

要拧着趋势，不要觉得自己是幸运的，不要有侥幸心理

不要拧着趋势，不要觉得自己是幸运的，不要有侥幸心理。

创业者的痛苦在于，那个状态下，在公司你还得信心满满。但你一旦静下来的时候就感觉到这个路走不通了，探索转型又需要代价。资金链是正的，但如果不迅速地缩减人员的话就留不下什么钱。

人注重利益的长短是不一样，每个人对这种绝望或者无助的反应不一样。所以，你去要求别人愿赌服输是不对的。创业者是要对自己反人性，但要尊敬每个人的人性。你不能要求它，要尊重它、顺应它，才能利用它。跟自己的内心和解，顺应自己。不拧自己，不拧别人，要顺应别人。

我让每个人的自私都能在一个框架里面变成公司努力的方向。我们现在很多新成立子公司的模式是，你是主要股东，这块业务你们来把控，利润你拿大头。

识势、顺势、借势、造势，是期待事业大成的企业家们的必修法门。

礼品是一个双边市场，一方面要考虑送礼人和送礼人的需求，另一方面要考虑收礼人和收礼人的需求。

仅仅是在运营手段上进行了一个革新，但丝毫没有解决核心的全而广的客户及需求问题。而且电商的成本确实也不低，它还没有及时转身，亏损是必然的。

礼物后面是关系，比人们想象的更复杂，不仅仅是粉丝和明星的关系，还有社区里人与人竞争的关系。关系越复杂的社区，里面的可预期价值就越多。

他说做游戏要关注非付费用户

史玉柱说用户付费不是为了在游戏里面打怪，不是为了杀这个怪才去买刀，更本质的需求是，那些不付费的用户成为了付费用户的观众，你3000块钱买把刀耍起来有人看了。

史玉柱说用户付费不是为了在游戏里面打怪，不是为了杀这个怪才去买刀，更本质的需求是，那些不付费的用户成为了付费用户的观众，你3000块钱买把刀耍起来有人看了。

你要在这里面构建不同的阶层，每一个阶层的人都有他存在的意义和价值，而且都有上升到更高阶层的可能性。

我再也不做没有用户关系的产品了，太可怕了。今天爱奇艺买一新电视剧，原来优酷的用户就跟着跑过去了，这恐怕是今天优酷土豆模式最大的问题。

我再也不做没有用户关系的产品了，太可怕了。今天爱奇艺买一新电视剧，原来优酷的用户就跟着跑过去了，这恐怕是今天优酷土豆模式最大的问题。

再比如微博和微信。微博还是一个传统媒体，以内容为中心的媒体，微信不一样，是建立在关系的基础上，是以人为中心展开的产品。

微博还是一个传统媒体，以内容为中心的媒体，微信不一样，是建立在关系的基础上，是以人为中心展开的产品。所以微信必然分流微博或者最终把微博搞掉。

中国不一样，人们经常不是为了物品消费，经常是为了类似于关系这样的东西消费。

社区产品有三类，分别对应着三种不同的身份。第一类是微信。你微信的朋友多数都是真实的，即使不用真实的名字，别人也都认识你，这就是典型的第一身份社交。

社区产品有三类，分别对应着三种不同的身份。第一类是微信。你微信的朋友多数都是真实的，即使不用真实的名字，别人也都认识你，这就是典型的第一身份社交。

第三类比如新浪微博，其实是假实名，上面的人都认为自己是公众人物，是领袖，给别人讲理想，讲怎么做人，这时候其实他不是他自己，他自己都未必相信他说的这套东西。

第三类比如新浪微博，其实是假实名，上面的人都认为自己是公众人物，是领袖，给别人讲理想，讲怎么做人，这时候其实他不是他自己，他自己都未必相信他说的这套东西。

间房秀场今天做的是第二身份

六间房秀场今天做的是第二身份的社交。

六间房秀场今天做的是第二身份的社交

匿名才是真实名，人们在匿名状态下才是最真实的状态，才会说真话。

匿名才是真实名，人们在匿名状态下才是最真实的状态，才会说真话。

我们剩下的3个人决定坚持下去，这时我们见了一位投资人，听了他的建议后，我们决定开始接外包项目养团队，然后就开始各处找项目。在找项目时，我们发现在其他的领域有一些出乎意料的地方，目前与我们合作量最大、带来利润最多的几家大的客户其实都是传媒领域的客户，我发现对我们的Html5技术需求最大的并不是传统企业，他们并不像我们一开始设想的那样将会那么快地向着数字出版转型。

然后我们的发展思路就基本确定了，就是利用技术优势接外包项目，保证现金流，另外接的项目一定是在我们自己产品的框架内的，在项目开发的过程中不断完善自己的产品。

创业者必须要对所在行业深入了解，知道它的具体的需求在哪里。

创业者必须要对所在行业深入了解，知道它的具体的需求在哪里。很多时候我们可能看着一个东西火了，它不是表面上看到的，做出来一个东西很简单地就火了的，而一定解决了这个行业的某个痛点。但是这个点能不能挖掘出来，需要下很大的功夫，需要在这个行业沉淀很长时间。

因为我们在行业内的资源，还有对行业的理解程度都有欠缺，所以我们也不再把自己定位得那么高，而是从一些基础的服务提供开始做起。这么做一方面可以在行业内建立和强势资源的业务联系，搭建商业上的信任关系，也可以在给他们提供服务时发现，到底这些行业内比较大的企业他们需要什么，进而分析出这个行业内的用户他们需要的是什么。这种东西提供得越多，定位就会越准，而且自己掌握的技术资源，以及外围的渠道资源、客户资源也会越丰富，这样即使自己打造的产品在推广上或者运营上出现一些问题，创业也不会死掉，因为有这样的客户资源在支撑着。这样我们就有了一定的犯错误的空间，弹性会比较大一些。

创业最怕的是没有理想，为创业而创业。那样在每个选择的岔路口就会迷茫。有理想才能保持一个前进的方向，才能说服自己，进而说服团队一起坚持向前走，度过困难时期。

创业的第一条就是去除“自我”逻辑，完全站在客户的角度，用他的需求来看问题。

需要特别值得警惕的是，创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，而是愿景不明晰的问题。因为短期内没有收入，甚至疯狂烧钱，还看不到希望的创始团队大有人在，在这种情况下，创始团队的文化建设，特别是愿景建设就显得非常重要。其中，“爱客户，为客户解决难题是我们的荣耀”是其中最重要的一个方面。但当客户在哪里、客户的需求是什么都无法完整描述的时候，创始团队的分崩离析一定是难免的。

按照薛的风格，“投了这么多钱，还不每星期跟创业者洗个澡，每半个月捏个脚？”而通过“翻译”（指股东代表）交流，“翻译”的个人意见将左右投资人的判断。

薛代为回答：不可能了，亏到这种程度已经不信任他（任）了。

危机就是转机，处理得当就可能变成良机。“这些话别人都说过，不过我自己领悟又不一

马云说得对，男人的胸怀是被委屈撑大的。不恨，不放弃！”

任可能还未认识到，对于一个创业公司，无论投资人还是员工，最初都是为利益聚集到一起，“核心问题是钱”。对创始人及其理想的认同和忠诚，无法在两年中靠不计成本地花钱建立起来。

从商业的角度来看“下跪”这个事，其实是一种投入产比非常高的“营销”路径。通过“零成本”的方式，来解决最核心的资源获取问题；通过“零成本”的危机公关，免除大量的潜在客户流失，这都是非常高明的“营销术”。 把“商业问题人情化”这个逻辑在中国屡试不爽，特别是针对企业客户更是如此。通过正规的商业谈判途径搞定一个公司很难，但通过人情的途径搞定一个公司的某个核心决策人相对容易。