本书的逻辑:
一些大公司无法成功利用颠覆性的技术变革,不是因为他们无意识,技术能力不够,没有开发相关产品,没有适合的人才,没有投入资源;
而是因为:
1 目标依然锁定在现有市场,新技术仍用于满足现有用户需求和在现有市场中争抢份额,造成新生产品“没有市场”的错觉 -- 颠覆性新生产品的市场往往有别于现有产品,需要等待或发掘。(类似“品类说”)
2 将新生产品牵扯在现有增长率框架内 -- 新生产品市场在初期必然小,用旧有的运营模式或以整体增长率为目标都不当。
书中提出的意见:
a 成立相对独立的团队:
1) 适度的规模 -- 投入资源适量,既能保证发展,又对整体增长率影响有限;
2) 团队“自治” -- 颠覆性产品的运营与原有产品不同;
b 入股/ 收购小型公司。
如何运营这类新业务:
数据显示,对颠覆性产品的预测往往不准确,一个原因是预测是基于现有的情况。而颠覆性产品的爆发,时间点、规模都是不可预知的。所以与其说“运营”,不如说是要“学习”和“试错”。
关于是要做先驱公司还是后来者,书中指出各有利弊,并无定论。
My Take,
“创新”被说得太多,差不多极端化得跟“造反有理”一个意思。而且好像重点在“创”上面。
但是,技术进步本身很多是持续逐步的,而某些技术具备颠覆性 -- “持续性创新”中出现“颠覆性创新” -- 是因为其商业应用带来了别样或更高的价值。
比如本书中列举的光盘驱动器的发展,从14英寸到8、5.25、3.5、1.8,在技术上是一个逐步的过程。希捷卖不出3.5因为他们还指望卖给OEM市场,不知后来者已入了3.5的个人电脑市场;卖不出1.8,是因为卖给了用不上的3.5电脑,但没卖给一些需要用1.8的小型医疗器械等设备。所以,“新”更体现在应用层面上。
今天的互联网业界,移动、位置、关系链扩展、内容新渠道等概念出现的时间都不短,技术上来说,不能说满足不了需求;但现实并没有像技术一样变得很“炫”。
比起技术的可能性,更可能左右的,是技术应用会不会在新的场景中具有颠覆力。
“Disruptive technology should be framed as a marketing challenge, not a technological one." (给颠覆性的技术戴帽子,应该是营销挑战,而不是技术挑战。)