你我的重新定位
2016-01-03
尽管无论是豆瓣还是亚马逊,对于《重新定位》一书的评价都远远低于它的前作《定位》,但对于没读过《定位》系列的读者而言,特别是时间相对有限的读者而言,《重新定位》依旧有其功效,正如书中开篇所说的“心智痛恨复杂和混乱,因此进入心智最佳方法就是简化信息”,这就是190页的《重新定位》比290页的《定位》更能产生首次阅读吸引力的原因所在。
特劳特在《重新定位》中每个章节的引言就很有趣,比如在《竞争时代的到来》一章中开篇引用了克劳塞维茨的话“在战争中,因仁慈而产生的错误是最糟糕的”,真的是亘古不变的真理。克劳塞维茨之所以被誉为“西方兵圣”,并不仅仅是因为他的巨著《战争论》,而是他本人的从军经历如此丰富,其本人参加过奥法战争、普法战争、历次拿破仑战争等等,做过战俘,帮助过俄军,做过亲王的副官,还干过王子的教官,总之,是个可牛叉的人物。牛人的思维方式差不多。看到楼上这句话,就能理解为什么现在这么多今年突然要改造团队,“换人哲学”并不是这个人不好,而是在岗的同志给不出好的结果,那对不起,只能说拜拜。竞争不就是为了解决谁行谁上的问题。书里还引用了现代广告教父、奥美广告创始人大卫奥格威的话,他在批判低价交易的时候说“傻瓜也会做低价买卖,但是创建品牌需要的是天分、信念和契而不舍的精神”,虽然这话明显是为了奥美广告打广告,但不得不说话,这话太给力了!难道不是吗?低价策略是最没有底线的方案,已经无关产品、品牌、人力、技术,但是品牌是有生命力的,无论是产品的品牌还是个人的品牌,她都需要天分、信念和精神去涵养。
我们现在都常说要“拥抱变革”,甚至误以为这些话出自马云、柳传志等大咖说的。实际上,公元前500年的古希腊哲学家赫拉克利特早就说过“唯有变化不变”。当今世界的变化更为惊人,往往瞬间就可以让一个行业不复存在,如柯达胶卷在数码相机诞生后没有坚持转型,诺基亚在智能手机诞生后没有加强融入安卓系统,于是,这些品牌很可能随着新技术的产生坠入深渊,一蹶不振,甚至就此消失。针对这些固有品牌,特劳特给出两种方案,即:为现有产品找到新的用途或增加服务。这并不是没有道理。星巴克同样是卖咖啡,但又卖的是一种产品体验;海底捞依旧是卖火锅,但是增加了“擦鞋、美甲”等多种等位服务。这就是万全不同的地方,是应对变化的变化之道。特劳特以电子管行业的大体覆没提醒我们要避免犯三种错误:一是决定不投资新技术;二是选择投资新技术但是选错了方向;三是文化,一方面要全力捍卫即将过时的旧技术,另一方面又试图进军新技术。所以,拥抱变革是态度,怎么变革又是一门手艺活。
针对希望做“大”的企业,特劳特的批评非常犀利,一连指出“三宗罪”:一是“大”不等于更有效率;二是大企业利润低,组织越复杂,越容易衍生出大量无效率无收益的非核心业务;大企业不愿意自我攻击,沉迷于现有成功。要解决“大问题”,特劳特引出了《引爆点》一书中援引的罗宾邓巴的观点,根据他推演,对于人类社交圈而言,“150”是极限,在这个范围中能搞清楚这些人是谁,以及他们和自己的关系。邓巴指出,组织规模越大,就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。但在150人以下,可能以非正式的方式打到相同目的。“在这个规模下,依靠个人忠诚度和直接人与人的接触,命令就能被执行,不守规矩的行为也会收到约束。而在更大的组织里,这是不可能的。”所以,当我们企业运转效率越发底下,越来越觉得政令不通的时候,是不是可以考虑限定下人数,组织扁平化以及人员的进一步精简恰恰是强化执行力以及明确个人责任的开始。
希望做“大”还仅仅是一方面,更多企业还希望做“强”,至少在面对资本市场的时候,公众公司更可能面临这样的问题。正如弗里德曼说的“我们没有增长的迫切需要,我们有的是增长的迫切欲望”,“增长陷阱”不是为了让我们应对市场变化,而是为了提升股价。特劳特援引了《财富》著名记者卡罗鲁蜜丝的文章“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假”,对于增长率而言,《财富》杂志老早做了调查,在过去40年历,税后利润的年增长率刚超过8%,这就是说华尔街所要求的15%以及国内要求的10%都是幻象。
真实到底在哪里?特别是当下,在经济新常态下,我们到底该往哪里走?是继续在幻象中自欺欺人,还是在现实中勇往直前?拯救过福特和克莱斯勒两个品牌的李艾科卡告诉我们“当身处危机中,你没有时间学习,你的注意力会万全被临近的死亡所牵引”。所以当情形还没那么糟的时候,我们还是抓紧时间学习,学习如何远离死亡,也学习如何应对死亡。
在作者看来,重新定位是救亡图存的一种战略选择。任何产品在面对市场的时候,不是面临被选择,而面对的是被选择背后的心智情况。所以,重新定位是调整认知,并不是改变认知。至于如何改变认知,那是术的层面需要解决的问题,核心是公关而非广告,广告永远排在第二位,用一个恰当的比喻,公关是生活,广告是火点着以后煽火。公关更像是一种口碑营销,最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广,就像大家都觉得龙湖的房子物业好,是因为它知名的自虐案例,有一天别墅遭遇暴雨漏水了,于是物管人员就给房子盖了布防止水渗入,同时自己却淋雨一晚上,就是这么一个故事成为龙湖售楼人员的销讲说辞,完全以自虐方式赢得口碑营销,这就是公关和广告的区别。当然,这样的战术该如何执行也并不困难,四步法则:一是确定品牌在公众心目中的已有认知;二是采用一个你想拥有的重新定位战略,最好是一个具体的概念;三是确保每一个人关注重新定位战略,包括我们自己的员工和我们的合作方;四是时不时对公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。四步法则很质朴,却有大量的工作去做。
说了那么多,最后特劳特想起来,这其实品牌经理或营销总监干的活。重新定位这项工作到底该谁发起?取得谁的授权和认同?说白了,还是一把手工程。实际上这不无道理。正如惠普创始人戴维帕卡德所说“营销太重要了,不能授权给营销人员”,对于企业而言,过亿的生产费用都需要总部来审批,同样是过亿的营销费用竟然交给底层企划去分配,的确荒唐。我也一直在想为什么会这样?营销工作直接和市场、指标挂钩,而太多的事务型工作让部分领导者有了回避的理由。据调查,一个普通ceo要用30%的时间参加“外部活动”,通常高层管理者每周工作61小时,其中还有17小时要准备各类会议,也就是仅仅剩下小半时间来管理内部运营和走访市场一线。但实际上,营销工作恰恰是指标任务的实际反映,是重中之重。我们更应该走向一线,了解市场。如果我目前的工作总是在强化生产,那会让整个团队产生这样一种疑问,只要做好生产,卖不卖得出去产品是营销系统的事。长此以往,对企业的伤害是显而易见的。
正如书中提到的“优秀的领导者知道,仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、啦啦队长和引导者,他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。”同时,特劳特还提到“一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器”。回过头来,当我在想现有企业的核心价值观和企业领袖之间的关系的时候,肯定是分裂的,具体案例很多,在这里也不赘述。
对于一个“大企业”而言,要改变的确也有困难,领导怕担责,同僚怕你出风头,基层怕加工作量。所以,作者教我们首先要注意措辞,当需要做一件事的时候,千万别愣头青似地说“我要干这个,因为我要改变世界”,而是说“世界已经改变”,这样可以掩盖原先决策中的错误,让人更能接受改革举措;其次是要进行营销理念培训,建议可以读那本书《Differentiate or Die》,一想到要die,那还是选择differ吧;再次是要使用类比,告诉大家“某公司也尝试过同样的错误,当然了,这种事情可能不会发生在我们身上”;第四是缓速执行,因为“多数人都能适应旧的方式,也能适应新的方式。关键在于新旧的过度”;第五是应对变化,作者特别强调,企业必须要应对持续不断的变化,企业创新必须成为管理的最核心部分。上述五点是为了让我们解决提出“重新定位战略”后可能遭遇的阻碍。
但是,最能打动大家的是什么?是简单。正如任何伟大的品质都是可以用简单的语汇来表达的。好的定位和重新定位概念必定也是简单而显而易见的。要检验是不是显而易见,作者用1916年的小书教我们五招:一是能解决问题的答案都是简单的。若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话,就应该怀疑,因为不够“显而易见”;二是这个想法是否符合人的本性,简而言之是不是一种通识;三是可以写下来。用最简洁的语言,就像可以和一个孩子做解释;四是可以震撼人心吗?当听完我们的阐释,受众有没有一种恍然大悟的赶脚?五是时机成熟吗?把握好的时机和定位同等重要。
尽管这本书被人诟病为是篇《定位》的长微信,甚至是看成是作者自吹自擂,推销著作的软文,但笔者还是觉得有所收获。至少它让我有兴趣回头去认真读一下《定位》。