企业-企业家-经济-政治
2016-03-29
“中国式失败”的前提是,存在一个独特的中国式商业环境。在过去的30年里,中国一直处在一个剧烈转型的时代,法制在建设和完善之中,冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功,这造成很多企业不时运行于灰色的中间地带, 企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。
科龙、健力宝两家企业都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的,最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹,企业家们为之付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场,才能进退自如,持续发展。”在今后相当长的时间里,如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中,将成为考验中国企业家的最大挑战。
我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重,缺少对公平透明的游戏规则的遵守,缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有者一切都使得中国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名其妙的灰色。
绝大多数的失败都是因为忽视了经营管理最基本的原则,失去了对管理本质的把握
失败的两个基本因素:一是违背了商业的基本逻辑;二是企业家内心欲望的膨胀。
健力宝——李经纬
当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候,任何理性火善意的判断都会被扭曲和误解。这可能是健力宝案例中最让人欷歔的地方。在将近6年的时间里,个性豪爽耿直的李经纬始终没有放下架子,主动与政府部门沟通以缓和关系,这也许是他最大的失误。
张海六步臭棋 唾弃健力宝品牌强推第五季 唾弃原有营销团队启用大量新人 迷信广告 多品种其上 邯郸学步足球营销 借建基地之名重操资本运作旧业
张海 祝维沙 李志达(小护士化妆品创办人) 叶红汉
健力宝哺育了李宁
在处置国有企业产权的时候,我有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任,转而试图从外部寻找产权改造路径,国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物。在这个过程中,对现有经营层的无情排斥,与对外来力量的盲目信任,形成了鲜明的对比。如果说经营层MBO因为缺少透明的操作流程会产生国有资产流失及不公平现象的话,那么,健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。在这个案例中,所有你能够想象得到的商业戏剧性——神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回都一一地上演了,它充满了那么多的偶然性,但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之轨上。
科龙——潘宁 顾雏军-格林柯尓
顾雏军套现格林柯尓股票收购到的是一个被容声集团掏空的科龙
在转型期的中国,很多企业家在创业初期的原始积累阶段都有过不可告人的秘密。他们入噩梦般地潜藏在哪里,随时都可能被可怕地引爆。对这段原罪经历的反思、忏悔与洗刷,考验着企业家们的智慧。
在顾雏军出事后,与潘宁有过交往之谊的北京大学周其仁教授发表评论认为:"不是科龙改制才给了格林柯尔机会,而恰恰是没有及时改制。科龙的主要教训就是潘宁时代没有及时发起并完成产权改革,否则顾雏军就不回有入主的机会。“他在一篇专栏文章中写道:”读科龙的报道,被一个问题折磨:要是还由创业老总潘宁那一代人领导,科龙至于落到今天这步田地吗?知道历史不容假设,可忍不住就要那样想……科龙的结局似乎是时也,运也,命也。欲哭无泪。“
顾朗之争
德隆
还有一个连唐万新也始料未及的事实是由于“三驾马车"所能贡献的利润有限,而且均处在不能够产生大量现金流的行业个更重要的现实是.德隆始终无法靠良好绩效在股市获得增发的资格,所以,实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。而到后期,为了支撑庞大而高息的融资平台,唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据统计,这一部分的资金输送总计超过40亿元,所以,其所谓的“产融整合、双轮驱动"效应一直停留在理论层面,从来就没有真正实现过
中科创业
吴敬琏:中国的股市很像一个赌场,而且很不规范。赌场里面也有规矩,比如说你不能看别人的牌。而在我们的股市里,有些人可以看别人的牌,可以作弊,可以搞诈骗。坐庄、炒作、操作股价可说是登峰造极。
华晨
海南华银国际信托投资公司,由中国人民银行于1988年9月批准成立,股东为北京华远经济建设开发总公司(陈云之子陈元任董事长)、中国金融学院(时任中国人民银行副行长后出任中国证监会首任主席的刘鸿儒任院长)、中国银行北京分行,投资额1.5亿元,由中国金融学院党委书记、常务副院长许文通任董事长。
在许文通的鼎力襄助下,仰融赴香港创办华博财务公司,其初始出资方为许文通担任董事长的海南华银国际信托投资公司。
就在买下金杯股票的当月,华博财务公司、海南华银国际信托投资公司与沈阳金杯汽车制造有限公司组建了新的沈阳金杯客车制造有限公司,注册资本2998万美元——之所以是这个很奇怪的数字,是因为当时政策规定,3000万美元以上的合资项目要上报国务院审批。金杯占60%的股份,华博和华银分别占25%和15%的股份。1992年,华银把所有股份又转让给了华博。6月,在高人的指点下,仰融悄悄在素有“免税天堂”之称的太平洋小岛百慕大设立了一个项目公司—华晨中国汽车控股有限公司,此公司由华博100%控股沈阳金杯客车制造有限公司40%院的股份被全部注入这家专门用于上市的“壳公司"。到8月,仰融以"股份只有40%不符合在美独立上市条件”为理由,又安排了一次关键性的换股,将华晨对金杯客车的控股 比例扩大到51%,成为该公司的控股方,与此同时,仰融不动声色地完成了对华博的资本改造,其股权结构改为仰融占70%、另一自然人占30%法定代表人仍是仰融。在这一过程中,许文通与华晨的关系十分耐人寻味。在数次洗牌后,收购资本的提供方、国有性质的海南华银日渐淡出;1993年,许文通离开海南华银,随即出现在“华晨系”的控股核心―香港华博财务公司,并出任董事长
很显然、仰融通过这一系列让人眼花缭乱的资本充足充分放大了自己在这个上市项目中的权益。他在资本运营上的卓越想象力和操作才能,在这个时候已经鲜明地展现了出来。在这个过程中,有一个小小的细节,在当时被她自诩为精妙之笔,而日后却成了他的“阿喀琉斯之踵”。
取法想象力的人很难读懂仰融的布局。仰融认为,对于华晨来说吗,最重要的竞争对手是时间。因而,必须在中国家庭轿车消费井喷及价格大战开打之前,构筑一个庞大的、有持续竞争力的制造和研发体系。为此,在稳健与冒险之间,他毫不犹豫地选择了后者。
仰融认为自己算度精准,前可进,后可退,百米而无一疏,没有人可能从他手中把“金杯”夺走。他唯一没有算计到的是,如果对方宁愿把“金杯”砸掉也不肯给他呢?在一些地方官员看来,仰融出走是一件让他们颜面尽失的事情。华晨哪怕是真的长成了一个参天大树,可是如果它长在别人家的院子里,又与我何相干?何况,树苗当年还是从我家院子里挖过去的。他们认为,华晨属于国有资产,是铁板钉钉的事实。
仰融之惨烈,在于他气势渐聚之时,却被突然排挤出具。这就好比以为绝世高手,行棋过半,竟被强行勒令离场,其后继者哪怕只稍逊半分功力恐怕也难以为继。何况,那群人还各怀心思,不肯竭尽全力。
一个在各种制度与顾虑捆绑下的政府工作人员,从来就没法做出有远见的决策,到底是能力问题还是制度问题,可能说到底还是制度造就了这群人的能力,
顺驰-孙宏斌 联想 柳传志
对时局政策没有考虑,过于相信房地产的泡沫,超速发展导致现金流断裂,企业应有正常的成长速度
中国房地产业是一个充斥着灰色交易的行业,在许多地块的背后都有一个让人厌恶的博弈故事,各种利益环节纠缠不清,房地产企业的总经理们主要的工作就是在这个肮脏的漩涡中摆平关系,互博套利。孙宏斌似乎没有掉进这个游戏里,他的土地大多数是通过合作开发和公开竞标获得的。
孙宏斌以近乎无礼的方式挑衅王石,看上去很不可思议。不过,他这么做,除了桀骜本性之外,并非是完全的冲动行为。事实上,正如柳传志所评价的,此刻的他,已经一眼把中国房地产业看到了底。2002年以后的中国房地产制度也为企业拿地提供了政策上的可能。一个最为重要的事实是,房地产企业实在是一个利润太高的行业,而且房价有在持续上涨的通道里。综合上述种种分析,孙宏斌得出的结论是,此时正是走出天津,到全国去“割稻子”的最好时机。他对那些房地产到底有没有泡沫的争论十分不以为然。
孙宏斌最重要的战略基点是对现金流的严格控制。有人计算过,顺驰在1年时间里拿地的资金累计需要80亿元,以顺驰现有的资本实力根本不可能支付出那么一大笔钱。因此,对于强力前行的孙宏斌来说,他唯一可行的战略便是把有限资金的使用效率提高到极限。
一视是现金流为第一要素的企业家,最终还是败在了现金得断流上。就这个意义而言,顺驰和孙宏斌的败局是一次没有技术含量的失败。在一个正处于蓬勃上升通道中的行业里——房地产业尽管遭遇宏观调控的寒流,但长期而言仍然是一个上升中的行业-孙宏斌居然将企业的成长做得如此的刚性,实在是一个很让人遗憾的事实。
企业的经营战略,是一个辩证取舍的过程。有时候,你不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择;有时候,你不得不寂然自问:此时此刻,我是否必须成长?
铁本-戴国芳
一定要低估自己的能力;一定要坚持附属而不僭越的立场;一定要学习政治;一定要在迂回与妥协中保护自己;一定要舍得,大舍才能打得
202年5月,他提出的规划是建一个比现有产能大1倍多一点的心肠,它的主体建设是两座高炉和一个14米深的深水码头,占地200亩,年产260万吨的宽厚板,总投资额为10亿元左右,主要以自有资金滚动投入。
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然而,在有关认识的热情推动下,铁本项目一改再改,日渐膨胀。在短短的6个月里,项目规模从20多万吨级,家马到400万吨级、60万吨级,最后被定为840万吨级,规模占地从2000亩攀升到9379亩,工程概算为天文数字般的106亿元,产品定为为船用版和螺纹钢等较高档次产品。
钢铁行业尽管在表面上是一个大进大出的行业,可是其盈利的秘密则仍然是规模与成本的控制艺术。100多年前,安德鲁卡耐基在打造他的钢铁帝国时,天才地发现了这样的准则。她说:“价格的低廉和生产的规模是成正比的,因此,生产规模越大,成本就越低……降低成本,抢占市场,开足马力,只要控制好成本,利益自然就来了。"戴国芳没有读过卡内基的书,可是他却不折不扣地遵循了“卡内基准则”。
一家名营企业要气动一个投资上百、占地近万亩的钢铁项目,是很难得到中央有关部门批准的。中国的钢铁行业是一个有准入门槛的半垄断型行业,按有关规定,投资额在3000万美元以上的项目就必须报国家发改委审批,铁本项目如果照实上报,不但审批流程旷日持久,而且获批准的机会十分渺茫。
浴室,铁本的840万吨项目被拆分成7个子项目和1个码头项目分别上报,铁本相应成立了7家徒有其名的”中外合资公司“,在建设用地的权证审批上,用地被”化整为零“,切分成14块土地报批申请。项目所在的常州高新区经济发展局在一天之内,就火速批准了所有基建项目。戴国芳日后在看守所里对前来采访的记者说:”当时的所有手续都是政府去搞的,我们也没有去过问这些事。当政府说可以动了,我们就开工了。“
——当地政府及有关部门严重违反国家有关法律法规,越权分22此将投资高达105.9亿元的项目分拆审批;
——违规审批征用土地6541亩,违规组织实施征地拆迁;
——忒本公司通过提供虚假财务报表骗取银行信用和贷款,挪用银行流动资金贷款20多亿元用于固定资产投资;
——有关金融机构严重违反国家固定资产贷款审贷和现金管理规定;
——铁本公司大量偷税漏税
针对铁本事件的行政处理亦史无前例,8名政府官员和银行官员收到严厉惩处。其中,常州市委书记范燕青被处以当奶严重警告;常州市人大副主任顾黑朗被罢免,并给予留党察看的处分;扬中市委书记宦祥宝被撤职;江苏省国土资源厅副厅长王明详、省发改委副主任秦雁江、中国银行常州分行行长王建国等被撤职或责令辞职。
戴国芳的家产8万元被查封。
国内经济当时俩大论战
第一场大讨论是关于中国民营企业的重型化趋势。
第二个与此颇有关系的争论是,中国到底是否应该走重型化的道路?
厉以宁吴敬琏之争,欠着认为重拾重型化是市场的需要,后者认为应该着力发展第三产业
《经济观察报》记者采访钢铁规划研究院副院长李新创,请他谈谈对铁本事件的处理看法,这位参与起草全国钢铁产业政策的专家说:“当时怎样决定就怎么做,现在是要维护国家宏观调控政策的权威。”
法罪错位 万国证券管金生327国债案 君安证券张国庆 MBO 傻子瓜子年广久 南德牟其中 长城机电 沈太福非法集资
是市场,在人类历史所有的大变革时期,“法罪错位”几乎都是一个普遍现象。在这个意义上,中国企业家的“原罪”亦是这个改革时代的“原罪”。
从1978年开始,中国经济就出现了每隔三五年法证一次大调整的规律,每当此时,必定有宏观调控政策出台,而每次宏观调控的重点对象必为民营资本。中国的民营企业便是在这种政策边缘化的状况下艰难地成长起来。
民营资本从来都是国有资本的附属和补充
三九——赵新先
“一人机制”的背后,是对明星企业家的能力膜拜。正如《追求卓越》的作者吉姆柯林斯所言:“对于一个企业的健康发展,没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上,我们下奶普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。”
赵新先在广告营销上有两个发明。他是出租车顶箱广告的中国发明者,还是明星代言广告的首创者。
他对企业全部资产的增值和安全全权负责。在三九集团内赵新先是总经理兼党委书记,下面不设副总经理,集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构,甚至连总裁办公室都没有,赵新先之下设5个秘书,分别处理相关具体事务。赵新先将这种管理设置,得意地称之为“一人机制"。
三九的管理模式,在当时国内的所有国有企业中绝无仅有,甚至是不可 想象的。它突破了僵化的国有体制对企业的束缚,带来的结果是真正的政企分开,从而解决了国有企业10多年来始终难解的老大难问题。这是所有国有企业家们梦寐以求的制度设计。许多年来,他们受困于体制,如“笼中之 狮”。而赵新先正是凭此硬是让自己合理合法地挣脱在绳索之外,使企业的 成长始终牢牢地控制在自己的手中。在相当长的时间里,三九集团一方面享受着国有企业的种种制度优势,另一方面又靠“三九机制"而保持自由成长的空间。
一个过于优秀的产品,常常给了企业家更多犯错误的机会——这是所有商业规律中最让人欷歔的一条。
收购雅安的成功经验顿时让赵新先雄心万丈。他认为,国有老企业的所有痼疾都是由体制造成的,只要将三九的机制和品牌注入,再加上适度的启动资金,完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底,三九召开雅安经验学习会。会后,赵新先宣布成立三九投资管理公司,委派60多名干部,奔赴全国各地,专事收购兼并工作。
赵新先是那种颇有战略直觉的企业家。在产业的每一个转型点,他都能很早就意识到,并迅速做出反应。但他做项目的执行上却总是显得“大而不当”,在一次又一次的布局和冲杀中,三九的企业规模越来越大,但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未出现。
虎头蛇尾 人才 管理
赵新先的这些言论其实是那他的职业生命当了赌注。他大胆逼逼宫国资委,无非想达到两个目的:其一,国资委担负起出资人的职能,对三九注资50亿元,这样,银行逼债风波自然化解;其二,国资委同意三九进行股份制改造,那么他及其团队就可以顺势成为三九的真正主人。这两个目的无论达成哪一个都是令人满意的。
战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功,成功的公司一定是在战略和战术执行力上都很到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多,更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。
大前研一——中国的机会太多,以至很难有中国企业家专注于某个领域。其实,进入一个行业,先专业化,然后全球化,这才是赚钱的唯一途径。
大前研一——在前期发展时期,西方企业已经为后进的企业树立了追赶的标杆,我们知道该朝哪个方向努力,但现在,我们已经追到一个陌生的十字路口,一切该由自己来决定方向了。
“中国企业必须找到未来获利的来源。利润来自于实力,而不仅仅是成本更低,在降低成本的同时,要努力做得更好。为了做得更好,你必须有自己的技术秘诀。否则,别人很容易仿造,竞争的结果就是被迫不断降价。”这是一段几乎不需要论证的逻辑,只要稍稍懂点经济学常识的人大概都不会反对,可是当它总大前研一这位日本管理大师嘴中一字一顿地说出来的时候,让人听来竟有一种悚然的宿命感。
托普-宋如华 大学教授下海蹬三轮卖电脑
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他濡染发现,中国商业的游戏规则实在是非常神奇,有时候,你辛辛苦苦做好一个产品,不如在某个夜晚喊出了一个新概念,财富的聚与散往往随着大势的摇摆而动。他意识到,财富钟摆已经摇到了自己的面前,此时若不及时伸手,将遗憾终生。
托普收购川长征,最终成为一幕高潮迭起、充满了血腥气息的资本大戏。宋如华自此彻底转型,从实业家变成了资本大玩家。
对于已经在概念狂热和资本炒作中难以自拔的宋如华来说,将一家又一家科技企业引到园区中来,静下心来把“西部软件园”一砖一瓦地建设好,实在是一件太马场的任务了。他想要把“软件园效应”数十倍、上百倍地放大,若果罗马城不能在一日之内建成,那么,他宁可另建“帝国”。
在巨大的利益面前,老实人也会变坏,变狡猾
近10多年来,中国商界风云诡谲,每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。在《大败局》的众多案例中,那些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为致命的弱项——仰融无法控制华晨、唐万新无法控制德隆、顾雏军无法控制科龙、宋如华无法控制托普、李经纬和赵新先无法控制他们一手创办的健力宝和三九,等等,一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑。
大败局2参考书目
何志毛《红黑科龙》 陈磊《顾雏军调查》李国华《科龙变局》段传敏《科龙革命500天》唐立久《解构德隆》王云帆《俘获者》李德林《德隆内幕》赵龙《德隆真相》李建立《战略德隆》徐明天《三九陷落》何忠平与杨志宏的《托普检讨》、丁秀洪与林佑刚的《健力宝沉浮》郑爱敏的《解读顺驰》徐寿松的《铁本调查》