杜拉拉升职记主线(1,2册部分)
2011-11-20
题头:
杜拉拉升职记从2008年的第一册,到2011年的大结局,一共4年,共计4本,从1-4梳理个提纲出来,算她陪我这么多年的一个交代吧。
简介:
杜拉拉,女,出生年月不详,南方女子,姿色中上。本科学历,学校及专业不详,英文很好。特点:聪明,遇事脑子特别好使,逻辑好,善于学习和总结。性格:责任心强,做事执着,韧劲十足(上海办装修历时半年,拉拉加班700多小时,折合88个工作日,按每月21个工作日计算,则相当于超过4个月的工作时间),有冲劲(为了争取经理岗位,反复找李斯特,软硬兼施,自下行不通,就改自上而下,终于逼得李斯特就范),人送绰号“倔驴”。
正文:
毕业那年入职国企,一年后辞职。
进入一家珠三角的做汽车配件的民企,任职业务员,期间遭遇民企老板性骚扰,三个月后离职。
毕业第四年,入职DB(通讯行业美资500强企业),任华南大区销售助理,月薪4k。
进入DB两年多,恋爱7年的男友成功运用SWOT分析(P21)提出分手;拉拉当上了房奴,在广州置办一套80平的小单元,总价值32万元,分期5年;荣升DB广州办的行政主管,年薪由7w升至8.5w。
经历广州办装修,被上司助理行政经理玫瑰和玫瑰指定的供应商修理的够呛,历时半年,结果还不错。
为了迎接DB CEO来华访问,DB上海总部装修,拉拉作为玫瑰的替补,在玫瑰撂挑子扔下一大堆烂事儿的时候临时被抓上场,没有名分的全面暂代行政经理职务,仅仅被给予“可怜的5%=325元的加薪”。
受累又受气怎么办?拉拉把自己和王伟做了比较:王伟EQ水平很一般,却做到了总监级别,她跟他到底差别在哪,他活得神气活现,她干得多拿得少还要做受气包。结论:劳心者治人,劳力者治于人。拉拉定下了几条跟其主管领导李斯特的相处原则(P58),经实施效果显著。
拉拉终于拿下了梦想中的经理岗位,头衔:人事行政经理;职责:负责在华的三十个办事处的行政管理,还负责总部之外的区域HR事务,主要职责是招聘和员工关系;汇报线及配置:直接汇报给李斯特,下属上海北京各1个主管,三大办事处各设2名助理,其余27家小办事处各设1名与销售部共用的助理;月薪:1w。(李斯特本着“激励要及时”的原则)
拉拉开始正式接触HR相关知识,招聘匹配的重要排序:与岗位要求匹配是基础,重要的是应聘者和直接主管的匹配,作为HR招聘要了解直接主管的个性要求,还要有总体把握(P107)
拉拉接受了一件在狮子和老虎之间游走的项目——DB中国区高层决定关闭一部分生产力不够高的办事处,项目涉及的面很广,涉及部门多,员工多,又耗时又耗力还得罪人,高层因看好拉拉的能力,又想让她尽快熟悉公司整体的运作模式,就将此烫手山芋丢给了杜拉拉。拉拉的逻辑能力发挥了重要作用,她没有简单地执行“关于关闭部分办事处的建议书”,而是起草“办事处管理标准操作流程”,主要包括:将销量规定为设定办事处的门槛,设置或撤销需满足的条件,标准和程序;同一办事处办公室的风格、形象;相关的管理办法和流程;特殊情况特批的流程及特批权限的级别。
在上半年工作绩效评估中,拉拉对下属用上了360度评估(P151);在下半年工作目标设定上,再次提到SMART原则,并用一个虚拟小故事详细阐明(P155)
年会后一年一度的调薪,这一年拉拉满30岁,年薪涨到23万。
拉拉和王伟确定了恋爱关系,定出了相处原则:好好相处,对外保密。
岱西的出现,导致拉拉和王伟冷战。
官僚=需要做决定他思考,遇到困难他授权。
Sop的多种用途(P201)——他不但能够提供解决问题的方法和做决定的依据,还能避免人与人之间的不同意见,从而规避个人矛盾和职业风险。
偏执狂最可怕
DB高层调整,人心惶惶
DB的人事政策,对于内部提升的高级经理职位,要通过评估中心的评估才能正式提升,具体操作流程(P223)
直线主管炒偏执狂(P228-230)
2005年,偏执狂直接或间接地引发了一系列的连锁反应,王伟从拉拉的生活中彻彻底底、干干净净地消失了。
2006年,早日实现退休理想——你需要眼光和资格(P256)。首先从业务线、管理层能力、财务把控、流程制度性考察一家公司,然后要尽可能地接近核心业务线,避免被边缘化,努力成为关键人才;其次要与上级积极建立一致性,从他那里获得支持和资源,要有效管理团队,合理分配资源,给出指导和支持,恰当授权,恰当鼓励和任何,注意分享和建立信任的氛围来管理下属,要建立和明确内外部客户并积极跟进。
关于招聘,提到“目标选材target selection”,书中用示例进行了解释(P24),目标选材是招聘的一种手段。
在无法取得C&B经理支持的情况下,拉拉通过自己的分析和总结,逐步掌握了市场和公司内部相关数据,此时充分体现拉拉的逻辑性和韧劲。
“启发”是辅导的基本技巧之一
薪酬宽带制broad banding(P256-260),只做了简单介绍,没有具体说明操作流程等详细事项,只交代了部分结果
接班人计划successor plan
管理培训生。管理培训生的招聘流程(P069),其培训流程及培养方案(P071),其面临的困难(P076),针对此困难作为HR的作用(P077),新人的定位(P077),方案实施(P080-081)
业绩要那STAR原则(P057)来说话
招聘中关于HR哪些问题可以回答,哪些问题不能回答;关于应聘者哪些问题可以问,哪些问题不要问(P063)
对于新上任的部门经理的关于下属工作汇报会议的建议(P088-090),关于有了新老板的员工的启发(P097-101)
如何确定内部经理候选人的筛选标准(P103-105)
领袖人物多半是天生的,一多半是与生俱来的特质,比如永不满足现状,敢于尝试和冒险,善于与不同风格的人打交道,对周围的人、事感觉敏感,但也有部分可以后天培养,比如信心和野心,比如丰富的经验。
高潜力的人,不是要求其样样出色,面面俱到,因为这样太难,需要不要有严重的偏科,不要有哪一方面的致命缺陷。
关于内外部选拔中层领导的案例(P109-133),再次提到DB的评估中心(P107),想要一流人才就要求企业有过人之处,否则没有资格要求那么多,也就要求HR在招聘前和招聘中,将企业的优势清楚的表达给应聘者。
业务能力的四级划分法(P136)一级入门级,需要他人带领,二级需要常规关注,基本能完成本职工作,三级完成本职工作的基础上,还能教别人,四级,把经验形成了书面化,自称体系的东西,堪称楷模,达到四级水平的人,已经达到更高级别岗位的标准,一旦有空缺即可晋升。
对于新上任经理的几点建议(P134-135)。1用好昔日竞争者,稳住重要的核心成员2注意角色转换3要迅速从一堆负责的问题中抓住关键,制定清晰可行计划,建立有效运作系统,总之就是,集中精力和资源,完成首要任务4目标明确,跟上司建立一致性5对业务把控永远是第一位6给下属一个明确的态度
老板不好自有老板的老板教训,下级要先做到下级的本分
著名投资大师巴菲特的观点——别人恐惧的时候我贪婪,别人贪婪的时候我恐惧。
主持大会的经典案例——如何把握会议方向,会议的控制(P197-212,227-229)
切忌不要跟新老板说旧老板的坏话
通过新任经理李坤的案例,分析做好经理岗位的几点提醒(P219-223)
关于哪些可以授权,怎么授权(P224-227)
好销售的标准(P243-245)
直线上下级的距离要保持好,太近了不行。
筛选简历时总是更容易记住那些附有照片的简历
在即将告别2006,迎来2007年的时候,王伟重新出现,但他还没做好见拉拉的准备。