不得不说,社群并不是新概念,人以群发,白鹿书院可不可以看做是一个社群?我觉得无论从哪个角度看,都比现在所谓的社群更像社群。
不得不说,谈社群的人大部分根本就不知道如何从0到1运营一个社群,他们只是成功建了很多群。
不得不说,99.99%的社群都是徒有其名,你不能把所有的微信群和QQ群都叫社群,那是忽悠。
不得不说,围绕产品打造社群99%的概率不能成立,但企业却把它当最后稻草。
不得不说,运营社群变现和加入社群变现是同样重要的两条路,但大部分人都喜欢运营,似乎能满足占有欲。
不得不说,把一个概念讲明白和把一个实务做落地是两种等级的能力。
不得不说,这篇书评的最大诚意是我们分享这个《社群营销方法、技巧与实践》实战在线脑图。
不服来战,想学就戳:http://naotu.baidu.com/file/8e333172dcd73ef9a855d543afad0c42
脑图看不懂,可以试试分答提问,微信扫码即可。
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公司中不能承受之轻
2010-08-22
对我来说,《轻公司》是本没有白读的书。
这本书作者试图为大家解释在互联网时代(其实我看很多内容更适合说是信息化时代),一家企业可以如何构筑新的商业模式。
作者归纳出“轻公司”这个概念,是很能吸引人,我认为这本书仅仅是系统提出这个概念,就已经超过了国内管理学院的那些教授们。李黎这么年轻能提出这么有想象力的词汇,然后用自己的语言包装成一本书,很不容易。
对商业模式而言,最好的方式是不断近距离观察和采访,作者杜晨, 李黎早先关注信息化,进而关注到互联网,然后进入到观察信息化和互联网对商业模式的变革,顺理成章。
这也是作者在媒体工作的优势。
不过反过来看,优势也是劣势,在媒体工作,毕竟缺乏科学方法论的训练,书的很多章节,有的材料缺乏严谨的考据,有些章节得出的结论还有些勉强,有些为了让公司轻而轻的写法。作者对搜索引擎的作用和认识也观察得不够完整。
好书并非没有缺点的书,这本书要是把故事讲得更引人入胜一点,把商业模式背后的时代大背景挖掘得更深刻一点,把更多传统行业变轻的思维发散一点,完全具备可以获得更好的认同。
很多行业不是需要轻,而是需要让自己的流程,价值链用更简单开放的系统去管理,你可以把这个叫信息化,你可以把这个叫互联网,名词根本不重要,重要的是你能否知道什么可以变轻,什么时候可以变轻。
领先一步是先进,领先两步是先烈。
轻公司列举的案例做了先烈了的,真不少。
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管理大师如是说
2014-10-08
管理大师说:卓越的企业有如下特征...真相是五年后他们点评的企业许多已经平庸了,十年后他们点评的企业很多已经消亡了...
管理大师说:现代企业要建立在对员工信任授权基础上,真相是管理人员不得不做垂直沟通,还要做水平沟通,他们发现信任是很昂贵的。
管理大师说:创业者都是社会边缘人或技术怪杰,真相是大部分创业者更擅长得到商业伙伴和社会网络的支持。
管理大师说:大多数成功创业者都是二十几岁的年轻人。真相是40岁左右比20多岁是更好的创业年龄。
管理大师说:创业精神需要风险资本的推动。真相是大部分人的创业资金来自亲朋好友的支持。
管理大师说:创业者需要设计出改变世界的产品。真相是很多成功创业者从来没有发明改变世界的产品,但是他们发明的商业模式改善了人类的生活。
管理大师说:大公司是创新的敌人,真相是你也很难找到比苹果,谷歌,华为这样积极创新的大公司。
管理大师说:创业需要硅谷。真相是世界上没有第二个硅谷,除了硅谷模式,还有其它的创业孵化模式。
管理大师说:需要创造性破坏。真相是大部分创造性破坏的破坏性大于创造性,许多创造活动是非破坏性的,也能把问题解决得很好。
管理大师说:全球化由西方推动,并强加给其它国家。真相是来自印度,巴西,中国的创新者通过满足底层巨大人群改善生活的需求,发展出了“节俭型创新”模式,他们为金字塔底层的人提供物美价廉的产品也能获得巨大商业成功,这种思维模式在经济危机时期反过来改变了西方人的创新模式。
管理大师说:获得一个伟大想法的方法是先获得大量的想法。真相是你会被自以为是的消费者过度供给的想法淹没,乔布斯就是认为大众从来不知道他们要的是什么。
管理大师说:要做基于愿景的战略。真相是大部分公司CEO高管的任期都倒不了八年。
管理大师说:首席执行官之所以能拿那么高的工资是因为他们卓越的领导力。真相到底是让理性者适应世界还是让非理性者来改造世界?超人CEO还是普通人都能组织好的公司更有前途?这是个问题。
管理大师说:职场女性越来越重要。真相是我们要首先感谢避孕技术的进步。
管理大师说:要重视人才,争夺人才。真相是这些精英越来越聚集到一起,却成为脱离大众的一小群人。
好了,不管管理大师说什么,我们总算知道,在管理的可能性面前,即便是大师也很容易是盲人摸象,我们要了解大师的思想,但更要看清楚我们的问题,是不是真的就可以完全信赖大师的判断。
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你的人生,是哪个PM在主导?
2010-05-20
第一个PM是Product Manager(产品经理);第二个PM说的是Project Manager(项目经理),之所以谈这个话题,是看了苏杰的《人人都是产品经理》想到的。
每个人一上班,多少会想一个问题,我该如何发展?
过去都不叫发展,叫我该如何进步,这个问题基本要问党,党说你做螺丝钉,我叫你干哪行你就爱哪行
现在也不叫发展,喜欢叫职业规划,这个问题基本要问专家,专家说将兴趣和工作相结合,职业才美好
我不想做螺丝钉,不过我也不信专家,我还是想独立思考思考思考这个问题。
因为这个世界上的真相是99.9%的人没办法让兴趣成为工作,我的体会是大凡当兴趣的东西,都费钱,例如集邮,单反,玩碟,旅游,甚至就是看看书,这年头现在都很少能30元买一本好书了。
所以更现实的问题是,你选择了A,却做了B,然后发现自己爱的是C,很抱歉,我不是在谈一部爱情小说,我说的是你的职业规划。
《人人都是产品经理》的作者苏杰学的是生物工程,却加入了阿里巴巴,先去做软件开发辅助工作,然后他爱上了产品经理,也感觉到一个年轻产品经理,痛并快乐着。
我也是一个例子,我学的机械工程,研究生毕业却进了一家管理软件供应商,先去做测试,后来做实施,然后做售前,最后什么都做,我成了一名有点年头的项目经理,也写书,甚至还可以做做培训,也是一种痛并快乐着。
一个人到底是因为什么爱上一个职业,然后为之付出?一个人到底是具备怎样的素质,才可以让自己渐渐与众不同?这一直是我思考的一个问题。
我常常给我的学生讲,不要看一个人35岁的状态,要看看他在25岁的时候在做什么,你和别人的差距,真正的起点,我以为是25岁开始的。
看了苏杰这本书,坦率去讲,真是适合0~1岁左右互联网产品经理去看,这是一本分享自己职业成长的书,在我看来,还不是一本具有指导别人如何去做事情的书,某种意义上,苏杰讲的是自己做产品经理的“道”,当然,这个道和术,和法有些纠结,这很正常。
我写的《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》时,是不敢写道,我只敢写写做项目经理的术,没有谈到“法”这个层次,更没有上升到“道”这个高度。
苏杰有勇气做这样的积累和尝试,我很佩服,特别是在这样一个年龄,做这样的成书工作是一种挑战,你不但要看看这本书他的观点,更多要去思考,为什么那么多年轻的产品经理,目前只有苏杰可以写出一本书?
虽然别人的成功你未必能够复制,虽然你也许会觉得这本书太浅,但从一个项目经理的眼光来看,苏杰想写一本书,然后他写出来了,然后他出版了,项目圆满完成。
但作为一个产品经理,需要完善的修炼,需要面对的项目,对苏杰,只是完成了他1~3岁产品经理的修炼,所以有了这本书《人人都是产品经理》,对产品经理这个岗位,他也只是刚刚拉开帷幕,我期待他将来可以总结出更有深度的新书。
假如你要成功,你也许应该是把人生当一个产品来策划,然后当一个项目来实施。
假如你不成功,你也许不自觉把人生当一个项目来策划,然后当一个产品来实施。
假如你看不懂这句话,也许是因为你不是做过产品的项目经理,也不是做过项目的产品经理,没办法,咱们没共同语言啊!
假如你是做过产品的项目经理,或者是做过项目的产品经理,不妨看看苏杰的《人人都是产品经理(试读版)》,还有我的《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》,我的试读版在ERP100网:http://www.erp100.com/topic-chaoyueduishou.html。
有了快感你就顶,感觉杯具你就踩,我们,荣辱不惊,只是静静期待你的分享。
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一本能让中国零售业电商业人员仔细思考的书
2012-07-31
《经营的原点》书摘是日本零售之神7-ELEVEn董事长绪方知行管理心得100条,值得每一位中国零售商和电商仔细思考的箴言。
他的核心经营思想我的理解是要适应变化越来越快,口味越来越个性化的买方市场,你就必须打造适合你当地环境的个店(个店主义),你必须依据天气,环境,心情,事件调整商品的订货和陈列(单品管理),你必须时时刻刻关注顾客本质性需求,不要盲目依据计算机系统的大数据进行决策,因为他认为我们追踪的畅销商品,其实一直存在于自己的店铺之外,当潮流已经覆盖到7-ELEVEn这样的零售店,那根本就不是抓住潮流的时机了。
一切工作都要依据大量实际信息的假设开始,以验证终。要建立这种思考问题的习惯,不断循环往复,最终形成你对畅销商品的感觉,这样你也会从中找到工作的乐趣,创造工作的价值。
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1、哪怕对结果胜负也毫无帮助,一名职业运动员,每次都要尽全力跑垒。如果没有尽全力跑垒,那么对于这名运动员运动精神的评价就会降低。如此两次、三次,此后无论它多么优秀,也只能坐在冷板凳上当替补。同样,一个人能以何种程度的职业精神投入到自己的工作中,这一点非常重要。
2、听取高层的方针,有必要在现场进行认真的实验,还要向领导如实反馈。
3、仅仅为了便于订货和商品管理采取固定的货架摆放及商品陈列的方法,是不对的。摆放在堆头的商品必须是能够吸引住顾客的商品。
4、一旦商品卖完,告诉顾客哪里可以买到才是为顾客着想的角度思考问题。
5、投入时间做高密度的工作,这样就不用每天工作那么长时间了。
6、今年预算这么多,所以明年的预算也应该这么多这种想法的人大有人在。今年和去年相比,环境发生了哪些变化,对今年的业绩会造成怎样的影响,这种思考问题的方法很重要。要知道每家店铺的环境条件都不相同,找出这家店铺或部门存在的问题,并假设实施某项变革,其销售额会发生怎样的变化。如果不对每家店铺,每类产品,甚至每件单品进行细致分析的话,根本无法编制有效的预算。
7、库存问题影响的不仅仅是现金和利润,还有商品的品质,因此在思考“适量库存”课题时,必须要站在上述立场上深入思考。
8、要根据各个单品在每个时间段的销售状况的动态变化,小心假设,并认真验证这些假设,这是经营好一家商店必须要做的工作。
9、要打造有利润增长的企业,即使销售增长额为零也在所不惜。
10、通过降价来吸引眼球的促销方式可能会提高销售额,但现在是一贯无法靠这样的小聪明解决问题的时代。我们必须紧紧抓住,并深度挖掘顾客本质性需求。
11、减少库存,是减少那些卖得不好的商品。所谓库存金额巨大,也就是好卖的商品不多的缘故。
12、在有少量库存的情况下,要保持畅销商品不断货,就必须实施细致的单品管理。如果单品管理做不好,就无法提高销售额。
13、如果对商品的味道和新鲜度的追求有所放松,而把工作重点放在电视宣传、提高销售额等上面,就是本末倒置。
14、在工作当中,只有正确的决策和行动,没有什么上下级关系。
15、即使全身心地投入工作,只要你的工作方法和以往保持一成不变的话,业绩是无法如想象般提高的。
16、即使我们拼命努力,只要没有设法提高商品的价值,顾客就不会买账,反而还会认为商品的价值在下降。
17、越是困难重重,越可能暗含改善机会。
18、自信是在进行彻底调查,并对自己的实际情况有了客观的了解之后才产生的。
19、要切实摸透“目的究竟是什么”这一本质,就必须要从社会的需求、顾客的角度来思考问题。
20、因为消费者的心态已发生了彻底改变,销售的方法也必须与时俱进地有所调整,否则企业难以成长。
21、做生意,没有比陷入经营形式主义化状态,被其他对手超越,被客户抛弃更可怕的事情了。如果陷入经营形式主义化状态,就可能被其它对手甩在后面,从而越经营越赔钱。若等到被顾客抛弃后,再慌慌张张地努力,就很难找回顾客了。
22、只有对商品的销售细节一一把握,才能够通过长期的历练,培养起随时能体察到变化的感觉。
23、有意识地对自己的行动进行确认,事后一定会有新的发现。
24、如果只让同一个人一直做同一件事情,他就容易陷入只管目前所销售产品的状态。
25、打破陈规的前提,就是要不断地告诉自己“世界变化太快”。
26、在拿到统计数据时,可以参考其中的信息,但更重要的是要靠平时培养起来的观察事物的能力。
27、如需要着手推动某项新业务时,就要对该项业务重新复盘,从零开始考虑,这才是业务变革的导入方法。
28、所谓创新,就是针对顾客不断提出的需求,甚至是任性无理的要求,通过改变自己来合理地接受,甚至去满足那些需求。
29、和过去相比,现在或许更辛苦一些。但世间万物都在不断演化,能否改变习惯直接决定了能否成功。
30、自己缺乏思考能力,就会倾向于模仿。过去生意都是送上门的,在所谓的蓝海环境下,模仿式经营还是行得通的。但现今,若不向别人还没有做过的新事物发起挑战,企业很难成长。
31、结果即使是失败,发起挑战的本人以及组织,也能从中学习到很多东西。对于这种积极向前冲的工作,决不能随意苛责。
32、向样板学习,并不是要你去模仿,而是要你记住事物的基础,只有把握住这些基础,才能自由发挥自己的创意。
33、为了避免被别人轻易模仿,必须要把自己的服务提升到专业水平。如果不这么做,将很难保证今后的销售业务会有提升。
34、认认真真地执行个店主义,根据每个店铺的情况进行假设,再对这些假设一一实践验证,如此一来,就可以明确每个店铺的销售特点。如果单品的销售状况不同,每个店铺的订货情况自然也应该是不同的。
35、如今的顾客都是被各类信息所驱动的,我们更应该每时每刻地提升自己捕捉各类信息的能力。
36、我们必须通过对信息的分析,预先把握所有变化。过去的经验在变化面前,已经完全起不到作用。
37、如果在日常工作中一直都能去假设与验证,那么就会在不知不觉中积累起丰富的经验性信息。但如果不进行假设与验证,自然也就无法应用所谓的经验性信息了。
38、所谓前瞻性信息,就是指天气以及节日活动这样的地域性事件,以及对接下来可能发生的事情的关注。
39、为了能够把握住这些变化,与其增加人手,倒不如打破原有的框架,促进信息交流,这样大家反倒都能以更高的频率获得所需信息。
40、越是经济不景气时,商品部(采购部)的人必须要擦亮眼睛,要能一眼就分辨出供应商们热情提供的商品当中哪些才是真正需要的。
41、消费者购买商品时,追求的是和以往不同的感觉,因此,越是资深、对商品了解的人,反倒越难做出好业绩。
42、从供应商那里采购他们不愿卖给你的商品,要远比采购他们执意推荐的商品更重要。只采购对方愿意卖的商品,绝对称不上是合格的采购。
43、一定要亲自来了解来自顾客的信息,并将其作为第一信息来源。在商品的生命周期越来越短暂的时代,若仅仅依赖于路人皆知的显性信息,并以其为指导,难免会采购到根本销售不出去的商品,从而陷入困境。
44、为了能够提升业绩,首先要退回原点,思索“顾客的期望值是什么,他们为什么这样想”等问题,以坦诚率直的白纸心态去思考事情。在这种情况下,衡量尺度自然也就变成基本的原理原则。
45、买方市场时代和卖方市场时代完全不同,因地域性等原因产生的个别市场需求所占的比重越来越大。顺应此趋势,这些地域性信息自然也就越来越重要了。
46、我们现在要求商品部在向每个店铺传递信息时,必须把握地域性差异,以保证传递高质量的信息。
47、一定要对因地区不同而有差异的市场需求进行充分调研,并确认所准备的商品是否符合调研分析的结果。
48、若仅仅依赖从POS获取的数据来订购商品,销售肯定会陷入供需两弱的恶性循环状态中。
49、如果将所有店铺的数据集中在一起,那就是完全抽象的数据,不适于指导某个具体的店铺。
50、我们追踪的畅销商品,其实一直存在于自己店铺之外。首先,要将外面销售得不错的商品引进自己的店里,然后再通过POS这个工具确认其中哪些好卖,哪些不好卖。
51、因为如果商品准备不齐全,即使很好卖的商品也没有办法卖,而一旦发生断货,则可能丢掉宝贵的销售计划。在这种情况下,从POS数据中得到的只是已销售商品的数据,这些数据是不能正确反映真正的畅销商品以及畅销商品的销售状况的。
52、认为POS数据反映的都是真实情况的想法,从某方面来讲,完全是无稽之谈。
53、从事销售业务的工作人员,在看到其他地区或其他店铺的商品的销售动向后,要根据这些变化建立假设,而且要在卖场中充分反映出顾客需求的变化。
54、必须不断投入新的、有魅力的商品,把卖不动的商品统统替换下去。这才是现在做生意的基本方法。
55、如果能认认真真地进行假设与验证,工作也会变得更有意思,因为这样一来,工作更像是一场游戏,其结果也会反映到业绩的变化中。
56、零售业中最为重要的工作就是订货。因此,在订货工作方面花费一点时间也是理所当然的。可是在负责卖场的人员中,觉得在订货方面花费时间得不偿失的人不在少数。
57、建立由五六个人分担的订货体制,并通过业务分担,减少每个人需要负责的商品种类,从而提高假设的精度。
58、我们必须自己决定以什么样的思路来开展工作或行动,以及建立怎样的假设并付诸实施,POS数据只是以数字的方式反映我们行动的结果而已。
59、做生意就是和顾客的厌倦感做斗争,应舍弃固有概念,持续推进假设与验证。
60、经营中最重要的课题不是降价损失、报废损失,而是机会损失。
61、因为担心商品的报废损失,员工在订货时常常会故意控制数量,其实此时更应该担心机会损失才对。订货时若一味担心报废损失,必然会造成机会损失。
62、只有在店铺里,才能够了解到每个商品的具体动向。这才是单品管理。
63、建立假设的时候,要将天气、气温、湿度等因素和当天是星期几等信息结合在一起,综合考虑顾客的心理。
64、很多人容易简单地把只盯着一种商品误会为单品管理,但事实上,将单品放在更宏观的视野中来审视的思路是不可缺少的。
65、从整体到个体,然后再由个体到整体的思路,不仅仅适用于单品管理,在其他的工作中也是通用的。
66、在日常建立假设时所要考虑的因素,所有的店铺几乎都不相同。商圈不同,店铺应该获取的信息自然也不相同。所以这也是我为什么要一直强调个店主义的原因。
67、零售行业,是在很大程度上受到人们心理活动影响的产业,人们如何思考,如何行动,都会对其经营结果产生很大的影响。因此单纯从POS数据上是无法洞察人们的心理变化动态的。所以说仅仅靠POS数据来建立假设是很不完善的。
68、POS数据没有包含以下信息,例如商品的味道不好,对待顾客的态度太差,店铺不整洁等。总之,绝对不要再说:“是数据告诉我们是这样的”之类的话。
69、在分析数据时,要认真理解每一种商品在什么时间卖完等情况,并根据对这些实际情况的理解来修正所获取的信息。
70、从顾客的角度来看,自己想买的商品若放在最容易找到的地方,那样的商店才是最具亲切感的商店。为了能够唤起顾客的购买意识,营造这样的卖场布置极为关键。
71、必须要每天、每周持之以恒地仔细观察看相关数据。只有这样详细地把握数据,才能做好商品规划。
72、只有能坚持对商品一一确认的人,才能够真正读出数据所包含的真正意义。
73、在所有的工作中,都必须要报实际数值。具体来说,就是在以商品的单品为统计对象时,当每个单品的数量不足50件时,绝对不能用百分比的方式来计算。我们必须要养成这种习惯。
74、在工作时,一定要牢记每种商品的特性和生命周期。在现场使用系统的人,根据自己的判断力,若发现系统中有不正常的地方,一定要积极指出存在的问题。
75、我们本身不生产机器,即使对计算机完全外行也没关系,但是我们必须要清晰地知道“我们需要什么样的数据”、“我们因为这个理由才需要这些数据”等,这才是要点。
76、其实,记住天气预报并不像背书那样困难,只要关注天气,这些信息自然就能记住。这绝对不是什么高难度的无理要求。如果有人不能在无意之中记住天气情况,那我想这些人在工作的时候也没有全身心地投入。
77、即使是非常简单的工作,只要能完全站在顾客的角度去思考,并切实去执行,也是完全可以培养起店铺忠诚度的。
78、我们必须根据体感温度,迅速调整店铺商品的搭配,这才是应对气温、温度等气象条件变化的基本方法。
79、灵活动态地改变陈设,可以很好地体现出季节感。完全改变陈设的基调,对于保持商品的新鲜感非常重要。
80、正是因为我们无法预知未来,所以我们才要不断挑战哪些以如何应对变化为核心的工作。
81、零售业或第三产业只是相对性产业,而非绝对性产业。如果能够实现自己的优势,即使在经济不景气、竞争激烈的环境中,销售额依然会增长,企业还是会获得利润,取得不错的效益。
82、最大的竞争对手并非同行,而是不断变化的顾客需求。所谓领先,就是能先别人一步把握住顾客的需求,这也就是所谓的竞争。所谓赢得竞争,就是能够满足顾客的需求。
83、为了得到顾客的支持,“绝对的追求”的态度是必不可少的。这里所说的绝对的追求,就是我们可以在多大程度上实现别人办不到的事情。
84、为了和其他店铺拉开绝对的差距,连续创新的能力至关重要。能够在多大程度上摒弃以前决定的事情和以前做过的事情也是关键之所在。对旧规则的破坏,就是对新事物的催生。
85、价格诉求的时代已经结束了。今后最为重要的是如何以合理的价格来销售品质优异的商品。所谓合理的价格,就是顾客觉得该商品的价格比较合理。当然,这绝对不是低价销售的意思。
86、商品规划的本质,就是持续开发出有价值的商品。只有这样,才能坚守合理价格的阵地,避免被价格大战的狂潮裹挟而去。
87、能够以便宜的价格提供美味的商品,并能开发出深受顾客好评的产品,这样才能实现差异化。当然,开发产品并不是一件轻松的事,也不是突发奇想,顺手拈来。这要取决于平时积累了多少信息。
88、为了和顾客的厌倦感进行斗争,如何引进新商品成为了一个课题。对新商品而言,品质尤为重要。我们要在保持品质的前提下,通过精心引进新商品,消除顾客对陈旧商品的厌倦感。
89、商品的味道和品质就是我们事业的生命线。如果连自己的生命线都守不住的话,其他事情一定也不会一帆风顺。
90、对味道的绝对追求是差异化之根本。
91、商品真正的价值是品质,为了保持品质,就必须要想方设法,毫不妥协。也只有这样,才能培养起客户忠诚度,品牌忠诚度。
92、按以往的思路,总是考虑如何压缩用于卖场的人事费用,但现在,如果考虑面对面销售等因素,还必须要增加投入。当然并不是说只要增加人手,业绩就会改善。以订货为例,还必须有个前提,那就是这个人能够认认真真地建立假设,并予以验证。
93、现在这个时代,人们关注的是超越价格的价值诉求。如果认识不到这一点,是没办法干好关注的。
94、我一直在否定这种先进先出的做法,而是提倡要站在顾客的角度,采用后进先出的做法,也就是说,应持续向顾客优先提供最后进货的商品。
95、即使是非常有价值的商品,如果不引导顾客,自然也很难打动顾客的心。这是一个积极诉求才能生存的时代,需求往往会集中到有价值诉求的商品上去。
96、对零售行业而言,最重要的衡量标尺就是顾客会怎么想。
97、能够让终端以正确的方式做正确的工作,这才是管理,这才是领导力,这和加入公司的履历无关。不能把公司的方针、政策贯彻到第一线的人,没有资格管理公司业务。
98、店长的工作,用一句话概括就是“使自己所经营的店铺的利润最大化”。
99、完全按照作业手册去干活,是最没有诚意的工作方法。
100、随着组织规模变得越来越大,负责现场具体工作的每个人的责任也会变得越来越重。当然,工作内容的要求也变得越来越高。个人的能力如果不能随这个节奏提升的话,那么企业整体的应对变化的能力就会变得越来越弱。
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卖什么都不要卖路径依赖
2014-04-24
翻完了,先说三点
1.里面的建议都不错,但不要什么都扯上互联网,人家就没谈互联网。
2.服务行业的体验靠人完成,工业产品的体验更多靠产品自身完成。
3.敢卖体验就一定不能有短期心态,因为这样会在短期内增加很多成本,对企业现金流压力巨大。
最后再说一点,体验对消费者是很重要,但是对于一个好的商业模式而言,什么是好的体验可不一定就是让你爽才叫好体验。
我做在线教育,对于伸手党,我给他的体验一定很差,我只鼓励动手的人,尽量给他们好体验。
我就是要通过这种体验淘汰出我想教的人,我想带的人。
还有一种服务,简称找虐的,大家体验的不是服务,而是那种找虐的好奇心,看不懂的,只会说别人服务态度不好,但是,不好的态度做到极致,也可以是一种体验。
世界很大,我们真正要解释的是,都知道体验很重要,为什么我们不能给?
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在云端
2012-03-16
毫无疑问,这本书值得我好好研究,倒不是说他谈的内容让我醍醐灌顶激动万分,这种商业书,你知道的,能让你读了还想读的,已经越来越少了。
从营销的角度,本书的作者贝尼奥夫无疑是一个商业奇才,他把自己的生意写成了一部要走向云时代的春天的故事,还温情脉脉分享了111个秘诀,这不得不让我想起了白求恩同志,可这位哥毕竟不是白求恩,一切动机都在封面上表白了。免费附赠Salesforce试用账号,详见P222,现在就开始CRM攻关之旅吧。
这里我嘴贱一句,这页码选得可真够2的!
贝尼奥夫的成功,无疑是因为他看到了未来软件的趋势,就是让客户像获取自来水一样的获取软件服务。而不是为了用好计算机,不得不投入巨大的开支买服务器,配专职人员,上复杂又昂贵的系统。按照彼得定律,每个CIO(信息化总监)的主要工作就是证明自己的部门多么重要,然后不断扩张扩张,直到让人觉得这个部门完全可以外包出去为止。
不过贝尼奥夫的成功,和他在管理软件行业多年资深积累是有关系的,他在Oracle这样的管理软件巨头工作多年,位居高层,看到了传统软件行业的危机,而且借助他和Oracle老总的良好私人关系和诸多人脉,也让企业在发展过程中顺利起航,假如没有这层背景和积累,即使在美国,我想他也不能轻易成功。
说起云计算,我想起上周我和某国内管理软件公司地方大员聊天,老总非常有感触和我谈起他在美国硅谷朋友的工作,他说,假如有一天,一切服务,安装,存储还有数据都放在云端,我们这些传统的管理软件供应商岂不是都得失业?
我说是的,习惯传统IT开发模式的软件企业在文化基因上是无法适应互联网时代的。
想想我们当年,一个需求要经过用户报告,内部评审才能进入需求库,然后经过需求分级,排队,论辩才能进入规划库,然后再变成规划,编码实现,经过测试无误才能发行到客户手上,我们认为软件就应该是这样做的,还发明了一套体系叫CMM5级评估,中国的IT企业曾经把这个玩意当做圣经一样重组和再造自己的公司。
但想想就知道,一个版本从构思到发行最快也得一个星期,这种方式无法为用户提供互联网级别应用的体验,截止目前为止,恰恰是那些全部基于云端的小团队把这个互联网软件产品做得更好。
管理软件的大公司们通过流程和反复无常的版本升级捆绑了用户,让用户发现IT投资成为一个无底洞,每个人都用自己的思路为这个体系提供建设性意见,却忘了一点,当你没有反思是否根基都存在问题的时候,你的努力也许不过是让自己更加深刻的纠缠其中。
我恰好在两种不同风格的软件行业里有过一些经历,我深深理解为什么传统IT企业努力转型为一家互联网轻公司的困难,这不是一场技术的迁移,而是对自己赖以生存的模式进行革命,在还看不见迫切的危机之时,对自己革命是一个好的选择吗?
恰好在中国,我们生活在一个局域网中,我们固有的商业文化也并不总是欢迎透明和坦诚,所以转型为一家互联网轻公司,比如财务系统,我们真的可以简单到不需要两套账吗?
另外要说明一点,管理软件随着对传统业务模式的深刻理解,必然可以实现标准化的业务模型,企业可以自由配置自己需要的业务流程和模型,这正所谓厚积薄发,并非一日之寒。但在中国,大部分软件企业面临的挑战不是积累,而是要用软件适应不断变化扭曲的商业环境,还有不断随领导意志变来变去的流程,在一个没有稳定预期的环境里,你很难指望大家做什么标准化的工作。每个人经营的哲学都是走钢丝,尽量试探彼此的底线,这样的流程能否用一个高度模块化的轻业务取代?我看难!
所以,这是一个很纠结的问题。我也不敢随便建议什么,在一个纠结的国家,我们都看到了未来的方向,但谁也不敢轻易向前冲,因为怕自己跑到新的大门前,就已经中枪倒下。
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我打赌这书一不能紫,二不能牛
2010-08-22
不就是说要创新吗?
不就是说不墨守陈规者容易成功吗?
不就是说电视广告已经审美疲劳了吗?
不就是为了发明一个P而发明了紫牛的概念吗?
这书没有完整的结构,没有系统的体系,没有具体的方法,就是观念的堆砌,要我看就是用创新讲成功学而已。
我先看了《部落》,感叹排版真浪费,等我见了紫牛,我才晓得,什么叫排版浪费,每个标题用一页纸,一页纸上就一个标题,然后60多个标题,用了60多页纸,正文排版也行距大,字距宽,何必,何苦?
少用点纸,多节约点树,甘肃丹曲也就少点泥石流了。
要说收获,也不能没有。
第一点是认识到演讲的力量,这书其实是演讲稿的堆积,演讲合适,但写成书力度不够。好书作者未必能做好演讲,但一个好演讲者的讲话稿未必是本好书,因为他很多信息通过肢体语言传递去了。
第二点是创造一个有趣的概念,对包装你的书是很有好处的,这点我一直想努力,不够还欠缺。
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在线:创造你不知道的未来!
2016-12-15
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读完阿里巴巴王坚博士的《在线》。
这是一个有雄心的人,他觉得自己有机会在互联网行业弯道超车,让中国企业成为世界级领头羊。
在中国这样的人很少很少,简直是稀缺物种。
还好他的老板叫马云,这是一个已经是传奇,还在创造传奇的人物,和这样的人在一起,你会觉得这个世界上没有什么是不可能的。
只要你能看准下一个趋势,并做好准备。
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下一个趋势是什么?王坚博士说是:在线
知识经济?网红经济?内容创业?无人机?VR/AR?大数据?云计算?这些热词王坚并不想深究,王坚博士想思考的是,改变人类未来生活模式的根本机制是什么?
他的答案是在线。
比如王坚认为没有“大数据”的概念,大数据一直在这里,只是今天这些数据都在线了,人人可以访问,人人可以去挖掘其中的金矿,而他所在的阿里云只需要做好数据的采集和存储,至于挖矿的机会,交给所有能看见数据价值,并能挖掘出数据价值的人。
听起来有道理。
更进一步,王坚认为大数据一开始就应该是开放的,让所有的数据在一个平台上共享,而不是搞什么私有云,那就不是大数据,只不过借大数据的概念多卖几台服务器。
连“云计算”大部分都是忽悠的,云计算不是卖设备,而是卖服务。
听起来还是有点道理。
王坚认为如果你把你所有的业务都基于在线模式来思考,你要遇到的是根本性的变革,而不是对现有业务的再造,这是没有出路的。
因为可以创造一个新世界,所以给了我们超越旧秩序的机会。
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不知道王坚博士是不是用“在线”的概念说服了马云。
今天的阿里云已经成为阿里诸多业务的支撑,而王坚认为这还远远不够,必须所有的企业都拥抱互联网,整个行业生态链都拥抱了互联网时,云计算的价值才会凸显。
王坚说:什么是互联网企业?1、要有云计算;2、要在云计算基础上用数据来优化业务。
这么说起来,我们的团队只能是适应了互联网工作方式,但远远还不是互联网企业。
云计算能给我们这样的小团队带来怎样的机遇?这是让我深深思考的事情。
在电脑开始普及的时代,很多单位并不习惯把资料都存在硬盘,一定要有一份纸质的备份。后来都习惯放在电脑归档,需要的时候打印即可。
今天要企业适应把所有的数据和业务流、信息量都放在云端,需要的时候搜一下,再挖掘,这恐怕也是一个需要时间普及的习惯。
坦率说,我还没想太清楚,我倒不是担心安全问题,是业务流我没想好。
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但我对“在线”是有感觉的。
我的第一份工作,做项目实施,每天都需要收集客户需求,软件缺陷,还有每到周末月底就是各种工作报表。
所以每天我的工作流程就是写报表,打印报表,走流程提交,输入信息管理系统,等开发排期,和客户协调,繁琐不堪。
如果是今天,我很自然想到,这些数据提交包括流程审核都可以自然放到网上完成,更进一步的,我们对软件需求的统计汇总都也应该放在网上完成,不需要人工去做。
当然,大公司还是喜欢你填表填表填表。
所以在我真正创业后,我们的团队没有工作报表填写,我们只是要求你有任何问题,直接在QQ讨论组里面分享。
为什么是QQ讨论组,而不是QQ群?
因为QQ群如果你用手机端,会丢掉桌面端的信息,反过来也一样。
为什么不用微信群?
因为微信群暂时对文件访问传递支持不够好,不足以适应办公需求。
讨论组里的重要消息和文件怎样记录或归档?——答案是不记录,不归档。
那需要找的时候怎么办?——用关键词搜。
要是不记得关键词怎么办?——养成发言时带统一标签习惯就好。
在微信群里面有按日期搜索,按人搜索,按关键词搜索,按图片定位的功能,这些功能都是为全天候24小时在线发展出来的。
不理解这一点,我们还习惯把信息贮存在电脑上才是安全的模式。
所以你要做断舍离,你要装一堆软件做高效办公,但是如果所有的信息你都习惯放在网络上,我们只需要一个功能——搜。
所以有朋友问我如何记录看过的书里面的内容,是手绘还是思维导图,是印象笔记还是有道云笔记,我的答案是不记。
现在是一个信息泛滥的时代,记那么多干嘛,反正这些信息都在网上,我们有一套或几套解决问题的方法论,然后需要什么信息直接去搜就好,这样反而让你的大脑关注深度,在线云脑搜索广度,两者搭配起来,你的能力就可以得到无限延伸。
如果你具有三样能力
1、愿意把所有业务数据都放在一个互联网容器,比如QQ讨论组
2、养成发言带标签的习惯
3、擅长关键词搜索
你就有可能是一个在线工作者。
是不是很过瘾?
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我对“在线”还有另外一种感觉。
一旦适应了在线,所有的工作界限再也不黑白分明。
只要你在线,有事就甩不开,老板会艾特你在朋友圈。
想一想,这件事也真让人发愁,看来两部手机做标配,一部谈工作,一部放私事。
不过有的事情几部手机也解决不了,比如过去你要是不喜欢一个人,大不了远走他乡,从此不再相见。
可今天一切信息都在线,删了他的QQ、微信号、手机号,不经意间在你另一个朋友的朋友圈,又看到有人提起这个人的名字,还是躲不过。
剪不断,理还乱。
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IP到底是一种怎样的物种?
2016-06-18
最近IP是个热词,出版界也热闹,连续出了四本书。
第一本是《爆款:如何打造超级IP》,作者是【美】安妮塔•埃尔伯斯,也是中信出品。
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李善友教授的《颠覆式创新》理论对还是不对?
2015-01-10
李善友教授讲颠覆式创新非常有名,也吸引很多创业企业家去学习,而且他把他的中欧商学院培训做得风生水起,完全不按传统套路出牌,变成了中欧商学院的品牌课程,每一期培训还都成了他的个人社群扩展的口碑传播途径,真心佩服——厉害。
回到李善友教授的“颠覆式创新”理论,今天秋叶就为大家解读一下。
Q1:为什么现在被颠覆的大企业越来越多?
A1:在现代商业史上,其实一直都有大企业被小企业颠覆。但是现在的科技进步是人类历史上最快的时期。技术进步是如此之快,而且是呈加速度进步的,以致越来越多的患上恐龙症的大企业难以转身,被小企业颠覆——比如几年前还如日中天的诺基亚,突然就没了。
Q2:难道那些大企业老总都是傻的吗?有钱不能任性?还要把机会留给颠覆者?
A2:李教授认为,颠覆者之所以能够颠覆,不是因为他去抢占了大企业的利基市场,而是做大企业根本看不上的鸡肋市场。但恰恰是这种在大企业认为难以获利的市场,如果颠覆者能够通过创新找到盈利的办法,就找到了颠覆领先大企业的命门。
李教授把这种市场叫“屌丝市场”,他说与其是分蛋糕,不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
Q3:大企业都赚不到钱的市场,为什么小企业可以?
A3:靠创新。李教授认为创新分两种,一种是对原有模式、产品进行改良的创新,这种叫渐变式创新,是无法产生一个颠覆式市场的。这种渐变创新一般都是拥有丰富资源的大企业笑到最后。要做颠覆式创新,就得采取破坏式创新。破坏性创新只能来自非主流市场,在大企业的眼光之外,通过满足某一特定人群的需要,也通过不断改进,最终形成一种颠覆式能力,取代大企业的市场。
李教授说持续性技术着眼于技术,颠覆式技术着眼于产品,这个说法也挺绕的,我的理解是持续性技术是用技术提升现有的产品,颠覆式技术是直接面向需求创造出新的更好的产品。
Q4:为什么那么多人沉迷于颠覆式创新?
A4:仅仅是“颠覆”两个字就能让很多创业者心动,谁不想自己的事业成为一个颠覆性的事业呢?然后李教授又确凿告诉各位小企业和大企业的竞争,要做不对称战争,抓住大企业业务上的盲区,做减法,单品突破,最终逆袭是唯一成功的路线,这更是给创业者的强心剂。至于他们有没有颠覆式技术和能力,这个恐怕是很多人要吃了亏以后才能去反思的。
Q5:李教授到处讲颠覆式创新,书也公开出版了,不怕大企业看到了警醒,采取反制措施吗?
A5:不怕,李教授认为大企业之所以无法阻止被颠覆,就是因为过去成功的经验形成了组织性的系统依赖,这种依赖导致大企业即便看到机会,也难以转型——我倒是可以补充一个例子,前几年服装行业扩展的成功经验是发展地面品牌直营或者加盟店,一时全国服装行业加盟连锁成风,没有想到才五年电商才是潮流,这些加盟商直营店关还是开,都成了巨大的负担。
Q6:大企业真的没有机会吗?
A6:李教授认为除非大企业也愿意在内部采取破坏性竞争,以产品为核心,用全新的逻辑打造全新的市场,来取代原来的体系。——甚至,李教授悲观建议,你做不好的事情,不要做了,让别人做,你去做他的投资人就好了。
不过秋叶认为在管理案例上,大企业做到颠覆式创新的也不少,比如谷歌,他们一次次推出引导技术潮流的新产品,从谷歌搜索到安卓操作系统,现在的智能眼镜无人驾驶汽车,还有未来的人工智能,他们在很好保持了固有市场之外,借助自身搜索优势不断扩大新的业务领域,这些领域完全来自企业领导人的想象力。
再说苹果,苹果颠覆了智能手机,但这得感谢乔布斯,还是领导人的个人魅力。
在中国海尔正在进行全面的互联网管理模式再造,了解海尔近两年战略转型力度的人都知道,这是一场革命,但这还是得感谢张瑞敏先生的远见。
即便是在国内顶级的中欧商学院,因为有了李教授,也出现了颠覆式的教学模式。
我的看法是,如果在一个企业拥有一个充满想象力的领导人,而且他又愿意挑战现状的话,企业大并不是不能做颠覆式创新的理由。
Q7:那李教授的理论到底对不对?
A7:在书的开头,李教授就说了,一切管理理论都有其边界,你认为我是对的,也许我都是错的——这算是免责申明吗?
且让秋叶给大家分析一下李教授的颠覆式创新在哪些领域很难适用吧。
1、需要长周期才能获得的产品——比如农产品,想想褚橙,你要颠覆它的口感,容易么?
2、技术创新突破缓慢的行业——比如煤炭,钢铁行业,好像到目前为止都没有谁去这些资源型行业谈互联网思维吧?
3、和政府审批权紧密相关的行业——比如工商代办,我觉得这种业务最适合互联网模式了,但是你看目前的进展还是很慢。
最后我要提醒大家,李教授的书虽然好看好懂,但是真能看懂的人,怕是不多,看懂李教授的书,前提是你至少有分析一个行业宏观走向的能力,这个能力,对大部分人,只怕都是被牵着鼻子走。
最后剧透一下,关于这本书的摘要推广宣传PPT,是我们秋叶PPT团队的小伙伴做的,李善友教授亲自转发微博称赞:比他自己的原版PPT都好看!
免费下载地址:http://pan.baidu.com/s/1jG22ErG?#rd?sukey=fd39034cdd3ad7439c7b4a449a0b47a8b409d2f01f0295c7b04e32a723aaac26397e460ff48fe53b78648f528a0694c1
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五年后怎样的年轻人会更有钱景?
2016-06-11
本文由大叔在【一招学堂】的付费分享课程,整理而成,可以说是对本书核心思想的一次公开演讲,兼做本书书评。
「和别人谈的IP不一样的是,我想和各位分享,作为专业的知识工作者,我们到底有没有套路,战胜各位颜值担当、各路网红,找到自己的生存之道。」
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搜吧,就当这个世界秘密都隐藏在google后
2010-03-30
我很感谢中信出版社发起的这次“免费赠书写书评”活动,使我有机会得到这本《搜》。
在中信出版社推荐的五本书中,我几乎是毫不犹豫地选择了这本《搜》,这当然是因为我是一个狂热的搜索技能爱好者,也是一位自诩搜商(SQ?)值很高的人。
所谓搜商,绝不等于你掌握了多少种搜索技巧,那些只能令你的搜索能力倍增。
我以为的搜商应该是:
搜商=换位思考能力+结构化发散能力
关于搜商这个话题,完全可以写另外一篇文字,我可以在这篇文字谈谈为什么很多人知道秋叶的PPT找图技巧后,依然无法为自己的PPT找到合适的图片,这就是搜商的差距。
当我收到这本书的时候(这里要感谢一下中信编辑的高效率,从发出申请到得到书,前后才四天),我发现我有一点想错了,这不是一本谈搜索技巧或者搜商的书,但有一点我没有猜错,这本书会谈到Google。
是的,谈到搜,现在谁会不提谷歌呢?这简直就是一种证明自己没有Out的标签。
这本书其实是一本关于谷歌的成长故事,讲谷歌故事的书很多,我也看过很多,要么是技术狂热分子的欢呼,要么是商业狂热分子的艳慕,谁让谷歌这么成功呢?
这本《搜》不一样。
这是我第一本看到站在社会学角度去探讨搜索与人类组织净化,互联网商业模式演变的书。事实上,谷歌是如此成功,你去讨论搜索市场,就是在讨论谷歌的演变历史。
这本书没有对谷歌歌功颂德,也没有夸耀谷歌的商业神话,作者站在第三方的角度客观真实分析为什么是谷歌取得了成功,进而改变了世界。更难得的是,作者并没有因为熟识谷歌高层而放弃对谷歌商业化后的担忧。
作者担任《连线》网站编辑的身份使其获得和谷歌成长过程中方方面面的人结识并听到不同声音成为可能,事实上作者不但和谷歌两位创始人都是朋友,和他们的很多合作伙伴以及敌人都有良好的合作关系,而他对互联网行业的长期观察使得他能够对搜索进行一次全景式回顾,
考虑到作者是一位有影响的美国人,他的声音也许更具备客观性。
这也是我推荐这本书的一个理由,看惯了国内人士隔靴搔痒式分析谷歌,看到这样一部翻译文笔不错的作品,是一种阅读的享受。
不得不说,作者讲故事的能力很好,夹在故事中的作者思考自然而不生硬,让文章的深度提升了很多,所以这本书不厚,但读不快,因为你要经常停下来思考。
我推荐大家读一读这本书:
因为你可以了解到:
谷歌成长的真相
美国人是怎样看谷歌搜索侵犯自己的隐私?
美国政府的《爱国法案》对谷歌意味着什么?
只有中国反感谷歌吗?
为什么谷歌是在美国,是在斯坦福?
谷歌为什么选择现在的模式,真的是主动的吗?
什么时候谷歌才选择“不作恶”?
谁在打造下一代超越谷歌的完美搜索?
这本书是在谈搜索,而非谷歌。
后记:
我对书中提到的一个人格拉斯很感兴趣,我觉得我就应该做这样的人,不过我当然没有格拉斯这么有才华,所以只能想想而已。
中国李开复博士开创意工厂,需要到全国征集创意和找团队实现。而格拉斯是互联网孵化器概念的创始人,他的悲剧是他创立的公司发展永远跟不上他的思路发展,以致他不得不成立一个创意公司,培养团队来实现他的N多愿望,看看他卖掉的企业,有16亿美刀的overture,还有被谷歌收购的pacasa,这样的名单很长。
他是一个真正的天才,总是超前5年看到未来。这个人的故事,应该也写一本书,不如就叫《创》好了。
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谨以革命的名义忽悠傻逼们
2010-08-06
最近一段时间,我是很收到一些貌似大牛熟男熟女发来的邮件,内容无非如下:“我是***,最近我加入了一个很有趣的社区,里面人多,都是大牛,速来忽悠。”
然后我的态度是一律拒绝,你们就SNS去吧,我才不被你们忽悠呢。
我敢预言,这群70后60后熟男熟女们也一头去玩美国最潮大学生们发明的游戏,只能必将让很多熟男死(SNS),熟女死(SNS)。
所谓流行的,未必是好的,非典也流行过。所谓爆发的,未必是革命,非典也爆发过。
是我们的生活需要一场革命,还是走投无路的互联网需要一个新概念,这个问题,不妨放几年,我们再看。
在我看来,出现了互联网,的确是革命,出现了电子邮件,是革命,出现了谷歌,是革命,因为这些东西改变了我们的思维模式和行为习惯。
至于互联网上层出不穷的新社区新服务,是不是革命,要用上面的标准来衡量,我觉得更客观一点。
别忘了,论坛,博客,都流行过,流行的东西,往往只是因为大家在跟风。
我很害怕互联网的旗手,他们真的不是在忽悠,他们相信SNS,他们相信60年前就发现的六度空间理论,他们必须选择相信,否则他们一辈子致力的事业只是一场梦幻,那得多少人跳楼啊?
不想让自己跳楼,最好的方法就是忽悠别人去买楼。房地产商们就是这么想的,银行最近也想明白了,你让我压力测试,我就每个服务环节都收费,一测试就想起该转嫁压力了。
我们的这些SNS革命家们,忽悠能力比不过房地产商,收费能力比不过中国的银行,想闹革命?小心有关部门革了你的命!或者想想饭否为什么没饭吃?或者我应该还是习惯选择性遗忘比较好。
好了,书的封面扉页上的问题很抓眼球,可是让我来回答下关于SNS的一些秘密吧。
1. 为何偷菜、抢车位这样的无聊小游戏能让无数智商正常的人痴迷?除了偷菜我们还能干什么?
你更应该用心理学,行为学,经济学去解释,这和SNS没有关系。
要我说,痴迷偷菜的人,都是缺钱惹的,闷,却骚不起,除了偷花时间和不花钱的菜,还能玩什么?
2. 为何全球互联网都为SNS而疯狂?
得,全中国人都为房地产疯狂呢,全世界都为金融危机疯狂呢。
3. SNS掀起的第三次互联网革命能给我们带来哪些机遇?
也许你通过SNS遇到的不是机,是鸡。
4. 你想知道奥巴马是如何利用SNS问鼎美国总统宝座的吗?
傻子才相信没有利益集团和华尔街点头,奥巴马靠互联网能登上美国总统宝座,这是成功因素,不是必要条件。伪专家们总是擅长从现象归纳原因,而不是透过现象看本质。
5.为何商界领袖李嘉诚为SNS投下数亿美元?
你必须注意到2010年7月30号李嘉诚还为那个很不流行的英国电网投下91亿美元,这可远远超过他为SNS下的注。
6.为何流行天王迈克尔·杰克逊去世不到一小时,噩耗就传遍了全世界?
你的意思是电视做不到?电台做不到?
7. 为何“你妈妈喊你回家吃饭”能在几天时间内红遍整个网络?
人家是在百度贴吧火的好不好,贴吧算论坛还是算SNS?
8. 为何有人能利用SNS免费环游世界?
我总怀疑这句话是用了替换功能,原文应该是:为何有人能利用网络免费环游世界
9. 为何好莱坞的大导演们热衷于以Facebook和Twitter为题材的电影?
难道好莱坞不是流行什么就拍什么吗?或者说谁赞助他们电影,他们电影里就出现什么,不信你不用问好莱坞,你问冯小刚就成。
10. 你还在通过报纸和门户网站等传统渠道获取每天的新闻消息?是不是Out了?你知道大家都在用什么吗?
我选择用可靠的渠道和独立的判断获取信息。对了,你为什么要写本书告诉我们out了,干嘛不用SNS?
11. 为了找工作,你还去人山人海的招聘会现场排队?还去51job或智联招聘海发简历?想让工作主动发现你的优势吗?
在SNS这个概念大流行的时候,让我想想,前程无忧是2004就在纳斯达克上市了的,智联招聘1997年就成立了,他们会说,我玩网络都上市的时候,什么百度,谷歌都没影子呢。怎么一下子我也被“SNS”了?
12. 什么是“微弱关系”?为何它很多时候都能胜过多年的“老交情”?
在中国,你说网友几句消息建立的“微弱关系”可以超过“老交情”,我打100个赌不可能,不过泡到新妞例外。
13. 你会管理自己的社交网络吗?你懂得如何利用SNS积累人脉吗?
我目前认识的老板们,99.99%不会利用SNS,这不妨碍他们建立你那个SNS上看不见的社交网络,我很想要一张香港高级马会的门票,而不是一个那么“稀缺”的SNS注册邀请函。
14. 你知道SNS在个人品牌建设方面能发挥的重大作用吗?
我当然知道,特别是在你已经够出名的前提下。对了,罗玉凤现在很多人SNS粉,算不算成功建设了个人品牌?
15. 大堡礁以170万美元的广告投入获得了1.1亿美元的广告效应,你还在为推广你的产品砸下巨额的广告费吗?
当然会,因为地球上只有一个大堡礁。不如你设计一个如何让蒙牛或伊利通过SNS获得忠诚度的办法?那还真不如电视有效。
不过我还得感谢几位作者,至少让我恶补了下国产SNS的发展历程,大家津津乐道某站月收入100万美刀的时候,我看不到兴奋,而是悲哀。
的确很艰苦,但是请坚持,我们需要SNS,但不要指望它能闹革命。
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钱,真不是个好东西,可是人人都爱它
2011-07-09
金钱为什么是万恶之源,这本书似乎是为了解答这样的一个话题而存在的。
与其把这本书叫《资本战争》,不如《投机的历史》,笔者似乎并没有一个统一的分析方法来概括种种投资背后的动机,机制和后果,但是从希腊时代一直讲到911时代的投机历史,郁金香投机,南海大泡沫,法朗的投机,这几个历史案例倒是介绍得比较清楚,倒可以让想了解人类投机史的孩纸们快速一览概括。
我觉得这本书的分析浅了,不过比较有意思的一段是分析罗马国家,还有中世纪的欧洲国家为了发动战争而导致财政危机,进而依赖金融家的帮助制造金融危机的故事。
打仗需要什么,第一是钱,第二是钱,第三还是钱。
把战争当做一个投资项目来看,投入是大量的金钱购买的物质,武装,部队,回报是赢得战争后对失败者人民的彻底抽刮,从财富到肉体,从物质到精神的征服。
那么战争的风险在于第一,可能战败,一无所有,还得被赔款;第二,打是打赢了,可赢得艰苦,对方也耗得元气大伤,无钱可刮。
不过发动战争的人担心的前者,对于后者,只要有人口,你不用担心统治者找不出抽刮油水的办法,这个你看看我国历史,特别是近代史,就能深刻体会。
战争是需要物资的,拥有物资的人当然不愿意白白把物资提供给别人,那么统治者就选择发明货币来交换。
一开始发明货币是讲等价交换,买多少东西,用多少等价的货币,但是很快发现,东西太多,值钱而且到处公认的货币(金或者银)有限,怎么办?
那就给货币掺假吧,拿10%的其他金属和金银融在一起,也当等重的黄金使,然后掺20%,30%,甚至100%...
但是,如果用金属货币,总是要付出成本的,于是纸币发明了,为了控制纸币的滥发,所以规定,纸币的发行依据是以国家拥有的金银储备为基础的,不能超发。
但是如果要打仗呢?钱不够呢?老百姓是不知道国家的真实金银储备的,所以就悄悄的超发吧,然后就通货膨胀了。
假如运气够好,战争你是赢家,自然可以用从别的国家获得的战利品来弥补自己的亏空,但是战争很少有真正的赢家。
于是经济就遇上危机了,轻则让政府倒台,重则让政权倒台,再重甚至亡国了。
美国当年要脱离金本位,其实就是想摆脱货币发行受黄金储量的限制,但是如果一个货币没有稳定的对应物锚定,那么这种货币很难成为世界货币,所以美元锚定了工业的血液--石油。
说美国发动伊拉克,阿富汗,包括最近的利比亚战争的人认为美国是为了当地的石油资源是浅薄的观点,美国是为了石油价格体系的定价权,而不是哪一个国家的石油。
美国有美元印钞权,什么国家的石油买不来?还需要花费几千几万亿美金去打仗吗?
打仗是为了让国际社会承认是美国在维护石油美元的定价体系,有了这点,美元才能成为世界货币,才能利用金融武器增强国家的世界领导地位。
要我说,美国这样的国家领导世界还不是最悲惨的结果,至少比苏联这样的国家领导世界要好。
这本书,把经济的危机归结为人性的贪婪和投机的驱动,有道理,但是为什么人类已经重复了100次的错,还是无法彻底避免了?
这是说人永远无法克服自身的劣根性,还是说人总是被欲望驱使着奢求更多。
在自然界,狮子吃饱了,绝对不会想再多杀死一只羚羊。
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为什么中国没有通货膨胀?
2010-09-23
我在读谢国忠的《再危机》,其实这不是谢国忠的新书,就是2006年到2010年的经济旧时评合集,正因为是旧文章的合集,反而让我读得更有趣。
因为经济学家是否有名,要么提出了新的理论框架能很好的解释世界,要么依据现有的理论体系更好的预测世界经济的未来。
谢国忠自己也认为经济学家的预测并不可靠,但他喜欢预测,要让一个经济学家不预测经济的走向,不分析不同政策带来的后果,那要经济学家干什么?
所以在2010年去读谢国忠2006年来一系列文章和看法,再对比现实,会更有意思。
谢国忠是中国即将进入一个通货膨胀周期的坚定支持者,他认为从2007年中国就开始出现通货膨胀,这次通货膨胀转化为通货紧缩的周期,假如在合理政策支持下,也得2~3年时间消化,假如政策不合理,那么,泡沫即将破灭时,我会通知你。
谢国忠认为中国经济还有20~25年高速增长空间,但是必须依赖良好的经济政策和体制改革,另外这个高速是6~9%的增加速度,两位数增加是不可持续的。
尽管谢国忠是坚持认为中国经济进入一个长期的通货膨胀周期,现在的中国经济,人人也都知道是个大泡沫,CPI官方数据最近也不过刚刚超过3.5%,似乎问题一直被控制得很好。
这里我个人觉得中国的通货膨胀被压抑住宏观原因要感谢金融危机,金融危机后中国股市大跌,蒸发22万亿货币,假如流动性过剩没有了,货币总量和经济规模匹配了,自然通货膨胀的诱因就消失了,只不过这蒸发的22万亿是全民买单,所以你可以这样理解通货膨胀,那就是全民纳税的一种形式。
在2009年中国股市曾回光返照,2010年又打回原形,这一次一次拉锯蒸发中,货币又蒸发了几万亿,而且股民失去信心,剩下坚挺的资产,就只剩下房子了。
谢国忠坚持认为中国的高房价是一个泡沫,至少高估了一倍,这个泡沫要么破灭,可房价下跌是政府无法接受的,那就只有通过长期的通货膨胀使资产回复到合理的价格,那这样的话,现在的房价得让我们继续忍受较高的通货膨胀20年才能消化掉。
这意味着我们还得全民纳税20年!
所以谢国忠认为高房价是另一种全民纳税的方式。
假如中国政府还是迷信政府投资可以拉动经济,迷信银行信贷可以带来乘数效应,迷信中国经济有自己的特色,迟早我们会吹出比日本人还大的泡沫。
美国已经不断逼我们人民币升值,这会丧失我们的出口优势,中国大陆的通货膨胀导致劳动力要求普遍加薪,这会丧失我们国家的劳动力比较优势,加上我们地方保护主义使环境保护和知识产权保护难以落实,中国这个泡沫破灭的时候,比日本还要惨,因为日本人遭遇的一切毛病,我们都有,比如老龄化社会,日本没有的毛病,我们也有,比如普遍的腐败,企业缺乏创新能力。
谢国忠对中国未来还是充满信心,他也承认现在的中国是投机者的乐园,我对中国未来可没有这么有信心,事实上在谢国忠2010年的文字中他也提到中国政府在容易诱发通货膨胀的环境中还实行过剩货币的政策,预示着严重通货膨胀时代的到来。
所有的餐厅消费价格在1年来至少上升了50%,而不是3.5%或者25%,这点相信每个人都有体会,但如果你今年吃的菜被包装成一个新菜式,那么统计局会认为依据那个买不到的旧菜式的价格,通胀并不明显,因为通货膨胀的统计方式是对比同一产品的价格变化,但如果这个产品改头换面了呢?
或者说在武汉一碗热干面也许从2元涨到3元后,价格现在貌似稳定了,可是碗是越来越小了,这种变化CPI统计是无法跟踪的。
所有的经济学家,包括谢国忠都知道中国的出路在于增加国民消费在经济中的比重,这就需要增加全国人民的收入,这种收入增加不能通过加印钞票的方式满足,这只会制造更加恶性的通货膨胀,把一点微不足道的加薪全部抵消。
不能开动印钞机就必须实施财富的二次分配,比如中央政府不要征那么多税,不要进行那么多非基础设施的产业投资,不要担心经济增长速度短期下滑,这一切都要触动既得利益集团的利益,他们会说:中国没有通胀,中国要治理的是通胀预期。
中国政府的矛盾其实是不希望高价房地产这种地方政府主要财政收入来源下跌,又不希望出现通货膨胀,这是不可调和的矛盾,所以希望老百姓认为不会有通货膨胀,这就是通胀预期,可是通胀预期难道是我们的恐慌心理而不是依据几年来现实天天感受得到的现实吗?
我也可以预言,只要地方政府没有新的足够规模的财政新收入来源,高房价不会回落还会上涨,无非稍微涨的慢点,这也正常,从1000涨到2000是翻一番,从20000涨到22000不过是增加10个点,基数高了涨价自然慢了。
谢国忠能看到这点,可是这些问题都是经济学家无非改变的,能改变中国的,只能指望睿智的政治家,要是没有智慧的政治家,中国一定也能改变,不过那也许是该闹革命了。
最后我要说谢国忠观点犀利,言语流畅,虽然理论体系性不足,但《再危机》我推荐一读。这是中国第二个英文写作比中文写作还好的经济学家,另一个是张五常。
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德国恶性通货膨胀的故事
2011-10-27
在1923年,在德国,1英镑可以兑换18000亿马克,这当然不靠谱,可从1919年开始德国就这么一步一步滑向不靠谱的恶性通货膨胀。
假如你不理解这个通货膨胀意味着什么,简单说在1923年购买一个鸡蛋需要的马克绝对数量,假如不贬值的话,放在1918年可以购买500,000,000,000个鸡蛋。在那个时代,每个月接近50%的通货膨胀都是温和的,以致绝望的人们都一致认为德国需要一位强有力的领导人改变,哪怕他是一个独裁者,后来的事情大家都知道,这个独裁者是希特勒。
1920年德国政府无法从税收中筹集足够资金支付战败国赔款,只能将财政预算平衡的压力转移给印钞机,这一不负责任但是是看起来是当时唯一能缓解外焦内困政治压力权变策略的后果就是恶性通货膨胀。
其实在德国战败之前,政府就企图赌博自己能赢得战争赔款而平衡预算,就容忍了短期通货膨胀的政策,结果我们知道德国输了,局面于是一发不可收拾。
为阻止继续通货膨胀,就得减少货币的发行量,要减少货币发行量,政府就得平衡财政预算,减少开支,增加收入,避免通过滥发钞票来面对战争赔款和公务员体系工资支付问题。当开支无法压缩时,或者面临巨大政治阻力时,平衡开支的唯一出路是如何有效向国民征税。中央政府一旦无法通过税收平衡预算,就会转头求助印钞机,尽管他们清楚这样做的后果,但是总有专家会声明这样做的必要性和唯一性。
在应对通货膨胀努力中最受打击的是中产阶级,他们的存款和投资变得一钱不值,却面临日益增加的税收。那些真正的富人,从黑市交易中大发其财的人,却总有办法逃避税收。
那些依赖土地产出的农民,只要肯诚实劳动,土地是不会欺骗他们的。他们在通胀时代只要没有天灾,并不会减少产出,但是农民们本能转向物物交换,哪怕囤积粮食也不交易成纸币,因而也可以避免财富被严重缩水但后果就是进一步加剧市场上物资匮乏,价格飞涨。
普通老百姓对通胀造成的货币贬值往往并不十分敏感,他们认为政府可以很快想出办法稳定金融,而没有认识到恰恰是他们依赖的政府选择恶性通货膨胀的政策以赖掉负债。等他们发现手中货币一钱不值,他们不得不拿出家里一切值钱的东西换成日常用品。在恶性通胀的时代,一块牛肉比一台钢琴更值钱,一公斤土豆比一公斤钞票更值钱。
那些无法从事生产的中产阶级,在平日地位逍遥的中产阶级不得不把自己家庭中唯一一点值钱的东西找门路和农民交换成食品,比如很多农民看中了他们家的那台钢琴,虽然他们自己交换后也并没有什么太大用途。
而在大多数人无比痛苦的时刻,富人的奢侈品消费却有增无减。在没有稳定的货币环境中投资了无意义,而且赚取的巨额利润假如是纸币存在的话,不抓紧消费就一钱不值。既然如此还不如赶紧消费狂欢。
事实上,奢侈品的繁荣是富人对财富的一面镜子,当一个社会富人的财富过多被消费在奢侈品而不是投资,你就可以知道,哪里一定出了问题。
在通胀高峰期,本国货币失去了信任,法国普通人发现用一点点自己的货币就可以在德国兑换大量的货币,进而购买大量的商品,而生产商品的德国人一点也不感到高兴,因为生产商品的速度还赶不上货币贬值的速度,德国人创造的实际财富轻易被别国资本所购买,而自己的老百姓却因为缺乏支付能力而无法购买。
在这种环境下,大部分人都无法依赖诚实的劳动获得体面甚至是基本的生存,每个人都开始转向投机,节俭,勤劳和诚实劳动已经失去吸引力。而中产阶级早就因为失去社会地位而丧失对国家的认同,爱国主义,社会责任感都流失殆尽,道德开始崩溃,在每个行业都盛行腐败,空气中充满这妒忌和仇恨,在绝望中人们愈加期待一个强人来改变一切,总会有一些政治投机分子抓住机会。
在通货膨胀中并非所有的人都会感到痛苦,通胀的雨点不是平均分配到每一个人,有些人会利用通胀获得财富,但大部分人在危机中无所适从。
在德国恶性通货膨胀中,法国起了很坏的作用,法国并不希望看到一个强大的德国。但是法国没有想到苛刻的《凡尔赛合约》最后结果是第二次世界大战。由此可以想到美国在第二次世界大战后提出《马歇尔计划》是多么的英明。
历史不同重来,但历史未必不可以重演。
顺便说下,这本书翻译很烂,其实内容值得好好分析。
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你以为你叫社群你就真的是社群?
2015-07-10
如果说去年最流行的话语是“互联网思维”的话,今年流行的叫“社群”。
现在只要几十个人建个QQ群,再呼朋喊友拉到几百人,群主正得意洋洋之际,突然有人说:群主,咱们这些人志趣相投,情趣一致,完全就是一个社群啊!下一步我们应该策划点活动,搞一个众筹,找到一千个核心种子力量,我们改变不了世界,颠覆一个小商业那有啥难的?
说得好!——群主,发红包!
今天下午我看到我们一位老师在同学微信群,喜笑颜开,原来千股大涨,土豪开心,一个又一个发红包,要的就是彩头,这种群有粘性,但这是社群吗?
回家开电脑,又看到一个聚拢了一批爱学习的同好的群,正在从国际形势一直分析到高层政治对股票的影响,这种群有同好,但这是社群吗?
换到QQ群吧,我们学校今天的群可开心了,学校说补发9个月的某项补贴,一个月200,放假前能收到这样的消息,大家纷纷为领导点赞,这种群有组织性,但这就是社群吗?
当然也有高端的,朋友非要把我拉入一个群,说一起众筹一个项目现在不是鼓励股权众筹吗?再也不用担心非法集资了,这个项目绝对有戏,你不参加不要紧,呆着,呆着了解下也好,到时候还找你做PPT。这种群有利益,但这就是社群吗?
那什么是社群?
我们认为一个真正的社群必须包含同好(Interest)、结构(Structure)、输出(Output)、运营(Operate)、复制(Copy)五个要素。
1、什么是同好?
社群构成的第一要素——同好(Interest),它决定了社群的成立。
所谓“同好”,是对某种事物的共同认可或行为。
可以基于某一个产品,比如苹果手机、锤子手机、小米手机。
可以基于某一种行为,比如爱旅游的驴友群、爱阅读的读书交流会。
可以基于某一种标签,比如星座、某明星的粉丝、PPTer。
可以基于某一种空间,比如某生活小区的业主群。
可以基于某一种情感,比如老乡会、校友群、班级群。
可以基于某一类三观,比如“有种、有趣、有料”的罗辑思维、“每天进步一点点”的秦友团。
共好是我们找到同质的人的原点,但“同好”仅仅是一个社群的成立的发端,要想真正存活、发展、壮大,还需要后面的几个要素。
2、什么是结构?
社群构成的第二要素——结构(Structure),它决定了社群的存活。
很多社群为什么很快走向沉寂,是因为最初就没有对社群的结构进行有效的规划,这个结构包括组成成员,交流平台,加入原则、管理规范。这四个组成结构做的越好,社群活的越长。
组成成员:发现、号召起那些有“同好”的人抱团形成金字塔或者环形结构。最初的一批成员会对以后的社群产生巨大影响;
交流平台:找到人之后,要有一个聚集地作为日常交流的大本营,目前常见的有QQ、微信、YY等;
加入原则:有了元老成员,也建好了平台,慢慢会有更多的人慕名而来,那么就得设有一定的筛选机制作为门槛,一来保证质量,二来会让加入者由于加入不易而格外珍惜这个社群;
管理规范:人越来越多,就必须有管理,不然大量的广告与灌水让很多人选择了屏蔽。所以一要设立管理员,二要不断完善群规。
3、什么是输出?
社群构成的第三要素——输出(Output),它决定了社群的价值。
所有的社群在成立之初都有一定的活跃度,但若不能持续提供价值,群慢慢的活跃度下降,大多沦为广告群。没有足够价值的社群迟早会成为“鸡肋”, 群主和群员就会选择退群或者解散群。也有一些人会再去加入一个新的“好”群或选择创建一个新群。还有一种情况是群员也不退群,继续留在这个群里,他会看一看这个群能不能给他带来价值,如果观察一段时间以后,这个群完全不能给他带来想要的东西,他就会在这个里面捣乱(发一通广告信息),因为他已经不在乎会不会被踢出这个群,发一些广告也许还能拿回一点沉淀的时间成本。
为了防止以上情况的出现,好的社群一定要能给群员提供稳定的服务输出,这才是群员加入该群留在该群的价值。比如罗胖坚持每天一条语音、大熊坚持定期干货分享、秋叶有课程&动手实践、某些行业群定期可以接单等。
另外,“输出”还要衡量群员的输出成果,全员开花才是社群,如果仅仅一枝独秀,那还是走的粉丝经济路线。
4、什么是运营?
社群构成的第四要素——运营(Operate),它决定了社群的寿命。
不经过运营管理的社群很难有比较长的生命周期,一般来说从始至终通过运营要建立“四感”:
仪式感。比如加入要通过申请、入群要接受群规、行为要接受奖惩等,以此保证社群规范。
参与感。比如通过有组织的讨论、分享等,以此保证群内有话说、有事做、有收获的社群质量。
组织感。比如通过对某主题事物的分工、协作、执行等,以此保证社群战斗力。
归属感。比如通过线上线下的互助、活动等、以此保证社群凝聚力。
如果一个社群通过运营这“四感”有了规范、有了质量、有了战斗力、有了凝聚力,怎么可能短命?
5、什么是复制?
社群构成的第五要素——复制(Copy),它决定了社群的规模。
由于社群的核心是情感归宿和价值认同,那么社群过大,情感分裂的可能性就越大,能够做到规模巨大还能情感趋同,好像只有宗教了。
所以这两者的最佳边界就很重要。
一个社群想能够复制多个平行社群会形成巨大的规模,在真正做出此举之前,请先回答三个问题:
问题1:是否已经构建好自组织?要考虑是否具备充足的人力、财力、物力。不能过于围绕中心展开,但也不能完全缺乏组织。
问题2:是否已经组建了核心群?要有自己一定量的核心小伙伴,他们可以作为社群的种子用户加入,引导社群往良性的方向发展。
问题3:是否已经形成了亚文化?要形成一种群体沟通的亚文化,比如大家聊天的语气,表情是否风格一致?这都是社群生命力的核心。
我们归纳的社群特征你觉得有没有道理?想不想知道如何一步步实现这五个环节的社群建设过程?
好消息是我们分析了网络热门社群,结合我们秋叶PPT社群运营经验,把我们看到的知道的摸索出来的管理方法和盘而出。
这就是我们的新书《社群营销:方法、技巧与实践》,由我,秦阳,等著一起完成,等等,等著是谁?——这是个秘密,看完书也不告诉你。