定位之前，五力之后（十百千）
2014-04-07
W.钱.金和勒妮.莫博涅在2005年提出，日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能，在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升。就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。
一、定位之前
早在1969年，杰克.特劳特就喊出我们处在一个传播渠道堵塞、大脑备受骚扰的时代，媒体爆炸、产品爆炸、广告爆炸，要进军大脑越来越难。为了应对产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。这就像在人脑里搭一组梯子，每个梯子代表一类产品，每层上有个商标品牌。要想在我们这个传播过度的社会里取得成功，企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地，这就是特劳特的定位理论。
尽管营销学之父菲利普.科特勒谦逊的提出“4P”开展之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning——定位。理念的基础应当是现实的分析而不是另一理念的推导，如何定位似乎成了一门玄妙的学问。卢泰宏指出《定位》这本重要著作仍有不足之处，主要是从消费者角度透析不够。在36年以后的这本著作《蓝海战略》不仅弥补了“定位”理论的不足，而且为理论的施行搭建了战略的基础。
蓝海战略以买方价值因素为基础塑造新的价值曲线。有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
-哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
-哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
-哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
-哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平，通过一系列的分析、重构，企业形成了重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
二、五力之后
亨利.明茨伯格在《战略历程》中把战略形成划分为10个学派，这10个学派侧重点各有不同，有些侧重于如何明确的表述战略，有些侧重于战略形成过程中的一些具体工作，有些则侧重于前面二者的综合。从本质上讲，蓝海战略与BCG的市场成长／市场份额矩阵、迈克尔.波特的竞争分析模型同属于定位学派。战略形成在定位学派中被看成一个受控的、有意识的过程。通过这个过程可以制定出全面的、深思熟虑的战略，并在这些战略正式实施之前将其明确地表述出来。只不过在定位学派中，这个战略制定过程更加注重计算，注重找到可选通用战略的完备集合。
迈克尔.波特在1980年的《竞争战略》中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，并且为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本领先战略、差异化战略和目标集聚市场战略。
W.钱.金和勒妮.莫博涅认为迈克尔.波特式的传统分析是建立在如下六大假设之下的：
1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2、用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略
他们认为，越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。作者有针对性的提出了放眼替代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼互补性产品或服务、放眼客户的功能性或情感性诉求以及放眼未来等开拓蓝海视角的六种方式。
查尔斯.汉迪认为不断变化的经济与技术，尤其是信息技术、生物技术与经济的结合导致不连续性使世界变个样，在不连续的情况下使长辈的方式继续成为你的方式不再是理所当然的事。蓝海战略在一定程度上走出了定位学派倾向于研究大型的、现有的并且成熟的行业的藩篱，开始跨越行业与战略集团的边界去定义客户与市场。亨利.明茨伯格对定位学派所诟病的思考与行动的分离的缺陷（即战略制定是由高级管理人员完成的；它是以正式分析为基础，通过有意识的思维活动完成的；而战略贯彻也是自上而下进行的）却依然存在。
如何面对非连续的、不确定的时代？我们还需要思考更多。