如果说7年前“赵老工人”的《一年时间，从公关菜鸟到总监》，讲的是游击战式的公关战术，曹樱乔老师的这本《穿着高跟鞋奔跑》就是PR正规军的生存宝典。相比来讲，赵老师的经验更偏公关实战领域；而这本书，在实战之外，讲了更多PR圈乃至其他领域职场人员都适用的生存法则，干货非常充足，让人感触颇多。
因为平时在工作中也会有些思考，这里想借着看这本书的澎湃思绪，分享一些自己从不怎么成功的职场经历中总结的一些感受。
1、先说说自己的经历
毕业四年多，第一年因为对自己的兴趣和定位不是非常清楚，在事业单位待了半年。后来在网络上瞎逛，偶遇了广告门、17PR几个行业网站，被那些看起来好玩有趣的案例吸引，从此便一门心思想进入传播这个圈，并立志要做出些像样的案例来。随后便来到曾经实习过并且有好感的广州，开始重新求职。
从一开始，我就直觉外资公关公司专业水平更高，于是一门心思想进入外资。可是广州传播圈外资一直就处于不温不火的状态，开放的职位太少，加上当时自己已过求职最佳时期，身份尴尬，很难获得机会。好不容易获得一个凯旋先驱的面试机会，可是由于自己莫名的怯场，放弃了面试，如今想来后悔莫及。
后面几经辗转，去了一个4A出身的老板开的本土公关公司。刚进公司时，我便跟老板说，我想做一个全能型的公关人。老板对这一志向非常赞赏，可惜受本土公司风格和公司单一业务限制，发现根本没有成为“全能”的机会，便去了国内排名前几的传播集团控股的公司。
可第二家公司虽然体量大，业务却仍然比较单一，我依然还是一个码字的机器，虽有项目可带，对行业还是难有一个比较深入的观察。加上管理体制、项目组领导脾气和性格有问题，整个团队氛围过于压抑，以一年30多人的辞职频率运转（整个团队最多的时候也就20个人而已）。在忍耐了一年之后，尽管客户总监以升职加薪挽留，还是离开了，来到现在这家在国内也算叫得出名字的二流互联网公司。
2、甲方、乙方，本土PR公司和外资PR公司之别：
初来甲方，有很多不适应：由可以掌控和推进一个项目进程的人，变成流水线上的一颗钉子；同事和领导不是做内容出身，出街的东西经常词句不通甚至逻辑、语言呈现三级跳状态；项目档期也不再像以前一样排得满满，其间的失落和差距，花了许久才调整过来。
就个人而言，我还是比较喜欢公关公司那总奔跑的状态，只要这种奔跑不要让自己摔倒乃至窒息就好了。
我在入行前所向往的工作状态，其实就是本书中Carrie那般。
在我看来，Carrie所拥有的公关生涯，简直就是所有有上进心的圈内人都渴望拥有的完美典范：选对了一家适合自己的公司，通过自己的努力年纪轻轻就成为业界专家，成为公司骨干。虽然遭遇骗稿、回扣等黑幕，但老板nice关心员工，会为了员工要挟客户，会因为员工未受尊重甘于放弃到嘴的肥肉，和基层员工保持良好的沟通、互动；还非常有理想和专业追求，敢于向造假和回扣现象说不。公司员工同事也都追求专业，媒介、撰稿、客户一项不落，个个都是全能超人，而且还从不刷数据；更关键的是，上司还会用自己的资源去帮下属提升个人品牌！！
可在大一点的本土公司，有多少大老板还会和一线员工深入交流？知道AM级别的名字就应该不错了！
又有多少大老板敢于为了员工的尊严，对客户的无理要求说不，甚至舍弃一个大盘子？（为了业绩哪会管你干得开不开心，赚到钱就是，你不干了，这行有大批流动人员会候补进来。）
又有多少公司的上司真的会在工作之外，还会给你其他指导？
又有多少本土公司能够用公司资源去推员工所写的白皮书？
又有多少公司会拒绝以负面新闻要挟的个别媒体？
我不知道是因为我还没有碰到这样的好公司、好领导，还是因为小说高于生活，抑或是外资公关公司确实如书中描写得那般专业，Carrie才会遇见如此一个理想的成长环境。如果是最后一个原因，即使跳出甲方这个安乐窝，我想我也是愿意的，只要有机会。
好了，说多了点带情绪的题外话，下面说说从书中收获的干货，以及自己的一些职场思考。
3、客户关系管理的几招：
A、对客户做了适当让步之后，要记得不露痕迹地“扳”回来，展现出自己让其刮目相看的一面。不然以为你好欺负，柿子会专检软的捏，或者以此为借口，认为你不够专业，对以后的工作开展增加难度，这对公关人而言是最致命的。
本书中，Carrie在报价的时候，被对接客户无端以各种借口要求降低媒介费用，为了打点好关系，她最终做了让步。可在随后的品牌活动中，因为客户大老板提出了一项很难办到的照片需求，在对接客户人员两难的时候，是Carrie通过自己的人脉关系，找记者要到了符合要求的照片，给客户卖了一个人情，也充分展现了自己的专业和周到。
B、活动或项目（无论是品牌发布会还是记者招待会抑或线上传播）临启动前，客户提出几个意见让参考的时候，不可照搬，但可选择一些执行难度低但不影响全局效果的点子适当添加，既给了客户面子，又不影响执行；在客户质疑己方专业度，质问为何没有提前想到他提出的比较新颖的点子时，要有理有据，从执行成本和效果产出比来说服对方。
C、建立与客户高层的关系非常重要。
Carrie失去了N电脑客户，就是因为直接对接客户Linda对自己够关照、够信任，这让她失去了危机意识，忽略了和高层建立关系，所以才在Linda离职，新总监上任关照关系户排挤自己公司的时候，无处申诉。
而在上文提及的给W公司客户找大老板要求的照片时，Carrie是直接回复大老板群发的邮件，而没有转给对接客户由她转交，这点就做得非常到位，给了自己一个在大老板面前露脸的机会，为将来更多业务可能提供了空间。
D、碰到流程混乱、没有系统概念、brief常常下达不清楚的客户，要用委婉的语言、专业的流程去引导。当然，引导一定要注意技巧，不然极有可能得罪客户。
如果客户前后brief不一样，不要直接指出来，可以像书中的nichole一样，将客户的不一致的brief，说成自己对对方意思的两种理解，请对方确认是哪一种，而且，一定要记住用邮件！！！这样方便随时查看，也有据可依，出了问题时，客户要怪到自己头上也不会那么理直气壮。
以前在工作中，就曾碰到经常喜欢用微信语音传达意见的客户，信息碎片化、难以捕捉不说，还经常颠三倒四、随意变换意见，给工作增加了很多困难，做了很多无用功。
E、和客户保持一定的私交，但不能忘了分寸、过了头。
在工作之外对客户表达适当的关心（比如年节给个问候，生日的时候送上一份祝福，偶尔出来吃吃饭），这样有助于维持和客户的良性关系，让对方能对你的工作更有同理心；也有助于培养双方的默契，这种默契延伸到工作中，那会省很多事。但切忌在私交中透露出公司的秘密，又或者昏了头，将对方完全当做朋友，什么话都荤腥不忌一股脑说出来（比如公司团队对客户私下的议论）。
F、多一个敌人不如多一个朋友，碰到职业操守不太好的客户，不可举报只能感化。
即使知道客户某个人员拿回扣，造成客户的数据好看但没有实效，也绝对不可以说出来，通过专业、正当做法让这个拿回扣的客户尝到专业操作的甜头，从而引导这个拿回扣的客户走向正轨。当然，最重要的别忘了卖个人情，委婉向其透露，你一直都知道这事，只不过没说出来而已。
4、公关业务能力提升大法：
A、公关是沟通的艺术，对产品和行业的深入了解是前提，但更重要的，是把艰深晦涩的技术语言翻译成消费者听得懂、易上口、记得住的语言。沟通的角度、立场也非常重要，企业的关注点常常是强调自身的技术如何尖端、产品如何卓越、市场地位如何领先，但忽视了消费者想知道的是“你能给我带来什么价值”。
公关公司的职责就是帮助企业这个当局者跳出来看，并在消费者和企业中搭建沟通的桥梁，将企业想说的话，用消费者喜欢的方式“翻译”给消费者。
B、文档管理非常重要。
无论是做线上传播，还是线下活动，无论是在公关领域还是其他领域的职场，一个清晰有条理的文件夹，分类细致、面面俱到的文件包，对于梳理清楚项目、了解项目进度非常有帮助，也能帮助你以更高的效率hold住一个项目。
在公关线下活动中，由于线下流程的繁杂及不可控因素太多，如果没有足够清晰的文档支撑，很容易就乱了套。来看看曹老师提及一场活动需要多少文档：活动总体方案及创意、活动流程详细说明、活动预算总表及分类细表、活动准备进度表、每一个团队成员的任务清单及截止时间、物料及展品库存清单、新闻资料及背景资料清单、设计清单及VI、活动现场管理表。其实这里还并未列完整，一份员工通联录，可以确保现场能够及时找到相应人员；如果现场有客户领导以及媒体出席，还得准备详尽的QA……
所以，不仅“活动管理就是文件管理”，工作管理也是文件管理。如果时间允许，下班后或者周日晚上最好能抽空定期整理文档，做过这一额外作业，也许过一段时间后，你就会甩同龄人一条街了。
C、方法论能力非常重要。
没有系统的方法论，指导就缺乏系统性，效果也不甚明显，对下属也就难形成说服力和威慑力，难以赢得下属尊重。我自己就是一个方法论能力相对比较弱的人，就吃过一点亏。教人的时候，跟人翻来覆去也就是那么一句“场景化”写作，或者是具体指出每项工作内容语病、逻辑上的问题，基本没给下属开过什么培训，总结出系统的打法来（当然也是时间不允许）。
D、如何管理客户期望值、如何处理客户抱怨、如何听懂客户没有说出来的意思、如何平衡客户方不同部门之间的角色及矛盾、如何有高度地撰写方案和报告、如何授权监督团队工作、如何激励团队成员甚至活动管理的流程和注意事项……曹老师在书中还提出了这些业务提升需要注意事项，不过具体如何做，就需要我们自己去书中及在工作中慢慢总结探索了。
5、 带团队注意事项：
书中大老板Ben说的那段话真的很在理：无论技术创新还是商业创新，都会很快被别人抄袭。也就是说，你最核心的竞争力是你与员工的关系。如果他们信任你，相信你制定的目标，他们会想方设法去取悦你的客户。你与下属的关系，以及下属与客户的关系，任何竞争对手都永远无法从你这里偷走，只有这一样东西是你唯一拥有的
所以，不管是中层还是高层抑或管理层，加强团队凝聚力都非常重要。
A、 以人为本。
不要只将注意力放在工作上，要适当关心人；一定要注意时不时夸赞团队成员，而不是一味抨击；不要将下属做得好当做理所当然，在做得不好时就各种难听的话；和下属保持良性的沟通和互动，时刻了解他们的思想动态；尤其要注意信任下属，不要总是持怀疑的眼光看待。不然，等到员工离职都不知道为什么。
我们工作的确不只是为了人的表扬，但马斯洛说了，尊重和自我实现的需求是人类非常看重的一种需求，被人认可非常重要。好比教育小孩，经常骂小孩笨，小孩真的可能会变笨的。我们以结果为导向的工作态度是没错，但如果为了工作进度和结果破口大骂，忽视了下属或同事的感受，那这个团队就会渐渐离心离德。
上家公司的团队就是这么渐渐散掉的。直属上司项目总监是个脾气十分暴躁的人，每次申请加班，都要再三强调“要做得让我满意哦”，充满对团队的不信任感，好像大家加班就是为了蹭调休，让团队成员心里非常不舒服；而在对团队成员方案不满意时，她往往都是大吼“页面这么丑，逻辑这么乱，真花了八九个小时做出来的吗？”又或者“页面还能再丑点吗？逻辑还能再乱点吗？”丝毫不给人情面。所以当看到Carrie团队成员“没有消息就是好消息”的时候，心里真的非常有共鸣。
只是简单用一顿大餐犒劳，是挽不回失去的情分的，但一句认可和赞美的话，却可以拯救很多。当一个团队成员已经到了没消息就是好消息的时候，是多么可悲。
我当时申请离职的时候，权力最大的客户总监不肯放人，项目总监也苦口婆心，但她们都丝毫没察觉全体团队成员对项目总监的不好看法，没有察觉大家提出辞职的真正原因。在我以回家发展的理由提出辞职后，客户总监竟然一味抨击我这种安逸思想的不现实性，想想也是挺可悲的。
B、 考虑工作效率时，一定也要顾及团队成员的发展和成长，不要将团队成员作为劳动机器无条件压榨。
看到上面一点，你也许会觉得要讲情面是弱者的借口，真正做得好了，别人想骂你也没理由了。可是你要知道，对业绩指标有要求的公关公司平时的工作状态是怎样的，每天工作到十一二点，为应付客户各种突发奇想疲于奔命；有时候周末去逛个街或去周边玩一下 ，场子还没热，客户一个电话过来，就得往回赶处理需求，甚至你在公交地铁的时候都不得不开始办公，这样一种情况，有Carrie那样的上司有的放矢指导还能快点，如果没有，那就是瞎子摸象。
以前的项目总监——也就是直属领导，因为住得远，自己下了班就去赶地铁，很少跟我以及下属其他成员交流沟通成长的东西，最多只是在QQ上吧啦吧啦指出“哎呀，你这PPT哪里丑爆了”之类的反馈，从没有交心和实在的业务指导。但在到点要东西方面却毫不含糊，到点不交或交出的东西不让人满意，就要火山爆发。
在要求我们做内部分享时，她“分分钟帮你定一个选题”的承诺也没兑现，都是大家在野蛮生长，然后出来的分享内容达不到她心中预想但却没说出来的效果，又是一顿猛批。
C、 要以同理心对待周围的人。
无论是客户、同事，还是供应商乃至一个快递员、活动现场搭建工人，尽量以一种友好的态度，而不是凶巴巴一副颐指气使的角度。不要以小人之心度君子之腹，不要把压力和不良情绪转嫁到其他人身上。
试想，如果你的客户对你颐指气使，先入为主地觉得你不行，自己感受会怎样？
Carrie尚未成熟时，就有这种心理，总觉得自己为了项目全力以赴，犯了错就是情有可原；当供应商搭建工地出了岔子时，便觉得人家是态度问题。
我想，之前我的项目总监经常凶巴巴，甚至对团队成员怀有不信任感，就是这种心理作祟吧。当然，公关公司压力确实大（其他很多公司也是），可要是每个人都因为压力大而这样凶巴巴地把压力转嫁到其他人身上，岂不是会陷入一种恶性循环，那这班到底要不要上了？
D、制度管理：要适当放权，对中层员工，不要只给做事的义务，而不给考核人的权力。
（这条可能总监需要注意，现在虽然没到那个位置，但先给自己提个醒）
Carrie所在的公司在制度设计方面相对来说比较完善，不仅最高层和中基层保持互动，基层和直属领导的相互考核关系也能执行到位。相信这种上司和下属相互考核评分的制度在许多公司都有，但能否到位执行却不一定了。
上家公司就是采用这种制度，在我刚进去两个月的时候，就曾参加了项目总监（当时还只是个AM）的年中考评，当时对她业务能力挺认可，给了好评。可到了年终考评的时候，我们却没有见到任何一张考评表，也没有见到任何面谈，然后有一天，我们突然收到了群总监发出来的晋升通知：我们组刚毕业的四个MM全部升一级，其他有工作经验、最中流砥柱的中层仍然原地不动。
另一个有两年多工作经验、但在和HR谈 title和工资没谈得特别好的媒介妹子此时就不淡定了，因为她手底下带的一个妹子现在跟她平级了（能力绝对没有超过她）！要是是个懂事的还好办，不懂事的话啊，若从此尾巴翘上天还怎么工作？
不过，媒介妹子没有遇到不懂事的下属，她们仍然相安无事。倒是我手下一个title还在自己之下妹子先炸了。见没有经过我的考核就可以晋升，大概觉得我无足轻重吧，从此就敢公然把自己工作没做好的责任，当着领导的面推给我，说我没有把好关之类的。想来这种待遇，也是因为自己人格魅力不够，方法论不够酷炫，收服不了她吧。
E、项目组不要多头掺和，不要层级太多，不要和基层员工走得太远。
（这条还是提前写出来给自己提个醒）
曹老师在随书附赠的小册子里提到，比稿时若存在多头政治，往往会导致最终没有一个统一的话事人，使项目陷入一团混乱。对此我也感同身受。
其实不止比稿，如果在日常项目中如此，那更是一个头两个大。当初的项目组，除了项目总监，还有个客户总监和策略总监。项目总监直接管我们的具体工作，客户总监不管具体工作，但权力最大，总要掺和日常工作的审核，有时甚至拉上策略总监一起。如此一来，日常工作出品内容，光在内部就得经历70、80、85三个年代人不同画风的指手画脚，如果加上客户的内部流程，你可以想象下面的人工作量得翻多少倍。
当然，曹老师这本书的干货远不止于此，想仔细了解的，去看书吧，真的远超票价。
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