第一章 界定问题
1结构
将一个复杂的大问题分为若干个简单的可独立解决的小问题,你和你的团队就更容易明确问题的驱动因素,并相应进行重点分析
MECE
2假设 QTD
利用适当的结构框架将问题简化细分以后,就可以进入界定问题的下一步骤"提出可行的假设.
比如有时候没有那么多的考察市场,我们就假定市场规模是我们考察到的X,并且得出一些结论.
比如几种削减产品成本的方案,怎么去验证哪个方案好? 比如裁员,降低原材料界价格和缩短处理时间.而你发现前两者都不能解决,只有第三种可以通过最新的技术去解决.
选择好第三个方案后,用议题树的方法把有关缩短处理时间的是否成立的最重要的三个因素列举出来
1、能否降低成本
2、企业是否实现必要的转变
2.1新流程是否需要特殊设备
2.1.1 我们是否制造或购买
2.2新流程是否需要特殊技术
3、新流程是否能保证产品质量
有时候一个答案会引发几个子问题如2.1,2.2,这两个问题的答案的理想答案是否,则不必深究下去,如果任何一个问题的答案为是,就会引出更多必须回答的问题,如2.1.1,如果再得到否定答案,则你的假设的确不成立
(根据实际问题来判断假设是否成立)
第二章 设计分析内容
在条件允许下,尽可能以事实为基础的分析来支持你的决策.用分析假设来证明你的初始假设.
1让假设决定分析
建立假设就是以结果为导向,就是说,弄清楚你要去哪儿,看自己走的路对不对,但是,他们往往不愿意花时间稍微检查检查,确保掌握正确的解决方案
所有问题都会演变成一系列可以用"是"或者"否"来回答的小问题,如茶您是否赚钱?我们是否有实施新计划的技术力量?是否合法?等,而关于这些问题的答案,你已经建立了初始假设,现在就必须用事实为基础的分析,来证实或证伪这些假设
2理顺分析的优先顺序
先找到那些对产品有广泛影响的80%的关键错误,之后再抓住余下20%的问题,使产品达到公开发布的要求
3不要追求绝对的准确
你所提出的任何数字很可能是错误的,因此,在缓冲地带寻找答案,即方向正确范围恰当.
我们不需要完美的模型,只需要好于现在的东西,行动起来赚钱吧,以后可以不断完善.
4确定问题的范围
为特定市场的规模设立上限和下限,因为有了这个范围,它就足以确定是否可以推进这个项目.
问题/假设:新流程是否需要特殊设备
分析:技术规范、符合新标准的设备列表
资料来源：文章、面谈/设备管理/访谈
最终产品：图表/列表
责任人：TONM
到期日：6月7日
在证明初始假设时，有效的分析设计将有利于顺利起步。你和团队将会知道必须作什么，在何处获得信息，在何时完工。工作计划的制定过程，也能有效的检验初始假设所追求的目标是否恰当。我们仍建议你精心制定分析计划，下一步就是收集数据了。下一章将讲述收集分析数据所需的策略和技巧。
第三章 数据收集
寻找数据的原则
1、与事实有关
2、专题研究的秘诀
（1）从年度报告入手
（2）寻找孤立点（与众不同的数据）
涉及比值，或者说关键指标的计算（比如各地区的人均销售额），
特别关注绩效高和绩效低的职员
（3）寻找最佳做法
寻找数据的方法
1、客观评价所处的环境
要有事实做基础，你所在公司等文化是否或者或多或少以事实为基础
?然后从你能影响的领域入手：你的直属下级和所在部门
2、以事实为依据，你的见解就会令人信服
3、适当的基础结构
研究目录、专家姓名、净化报告、行业分析、华尔街分析报告
内部报告、分析家报告、统计数据等
怎么收集资料见附录A
访谈
访谈的方法：
1、有备而来：写一份访谈提纲
2、访谈提纲应简明扼要
3、访谈中要注意倾听和引导：积极倾听，用点头、感叹词、啊哈、积极使用肢体语言
访谈成功的七个秘诀
、让被访者的上级安排会面
、2人一组进行访谈
、倾听，不要引导
、注意复述
、善用旁敲侧击法
、切勿问的太多
、采用哥伦波策略
在结束访问后，停留一会儿，然后又提出一个问题，对方往往在这时会放松警惕，泻下防备，容易吐露出实情真相。
4、尊重被访者的感受
应该花些时间解释他们所提供的信息可能产生的积极影响，以及你们谈话的主要目的，还应提供一些有益的信息作为交换。
5、棘手的访谈
要敏感
某些人把访谈者当成被榨干的对象，这是不对待，访谈时双向信息传递，而且要把访谈者当作你的合作伙伴，要建立起这样的关系。
在访谈中，开局至关重要。他为访谈定下了基调。不咬一开始就问敏感话题。比如你正在做参与某个削减成本的项目，而该项目可能涉及裁员，那么，就最好不要以开始就问对方在现任岗位作了多少年，也不要问对方对公司的盈利有什么贡献。至少，你要对被访者的情况表示同情，并避免提出可能引起不必要摩擦的问题。
实施指南
访谈前：把访谈提纲给被访者，这样那个被访者可以确定如何回答，确定可以提供哪些支持，这对你的工作大有帮助。
访谈后：整理访谈记录，反馈给被访者，以确保我们正确了解被访者。还要修正任何误解。
访谈开端：语速缓慢那，语调温和。现笼统介绍你正在完成什么任务，以及采访对方地原因，考虑一句让对话顺利进行的开场白。
但要避免说“天气不错”的陈词滥调，而是要尽量与被访者产生共鸣，比如“我觉得凭我的目光根本发现不了瑕疵的装饰品，
你的眼光得有多锐利，才能作到这样的工作。虽然方式要随机应变，
但我们仍建议，在提出敏感话题之前，要先进行沟通。
知识管理KM
知识，是对信息、经验和背景的价值整合。
比如各部门之间，有着定期的交流，我们随时了解每个人的项目，如每季召开跨部门会议共同讨论最佳做法。
麦肯锡方法：
1、不做重复劳动。
利用前辈经验，不做重复劳动。对已有数据进行分类检索
知识管理体系
1、企业文化：反映企业员工对知识管理的理解，对共享知识的支持与动因，以及部门间的分享、互动
2、基础设施：办公室和各部门的布局、组织结构以及知识管理计划本身（有信息专业人士网络，对于跟上新行业的团队，提供援助）
3、技术：IT 工具
实施经验
1、培养快速反应的企业文化
企业文化是员工对企业及其活动和进程、企业的激励机制、员工之间的日常交往等共同价值观和方法
比如接到同事的电话24小时之内要答复
2、获取外部知识
每个项目的启动，都要查阅内部相关资料和外部出版物，并确定哪些行业专家有所贡献。
3、控制输入的质量：输出的质量取决于输入质量
建立数据库、内容仓库和专家索引为一体的复杂知识管理系统
没有适当地激励措施和专门的资源，知识管理系统将变成垃圾
90%按时抵达不值一提，98%才是积极的突破。
第四章 解释结果
前面三章我们介绍了初始假设的建立、分析计划的制定和开展分析所需数据的收集。现在我们要弄清楚这些数据的意义。
这章我们将介绍如何从分析中得出结论，如何将这些结论转变为对客户有用的建议。第一部分是解释数据，总结出各项数据告诉了我们什么，并以此确定你应采取的步骤；第二部分是将你的发现提炼成以外部导向的最终产品，即你的组织或客户应采取的一系列行动。
理解数据
如果通过分析，证实了你的假设，就就可以采取什么样的行动，而如果通过分析证伪了你的假设，就需要重新建立与数据相符的初始假设，使之切合数据，这或许需要再进行分析，或许不需要，
麦肯锡方法
1、二八法则
80%的销售额来自来自20%的销售队伍，那么这20%的队伍哪些做的不错？如何提高另外80%的工作效率？是否真的需要保留这80%的员工？
2、每天绘制一张图表
每天工作结束时，问问我今天学到的最重要的三样东西是什么？花半个小时记在桌上，只要画张草图或简单记上。
3、不要去寻找事实支撑你的提案
如果事实和假设不符，则必须修改的是你的假设，而不是事实。
经验和实例
1、总是追问那又怎样是什么？
如果不能从已作的工作中提出见解，便是浪费时间。必须提取毫不相关的信息，经过提炼，能解决客户问题，当每一个分析都能经过那又怎样的检验时，就能提出最恰当的见解
意思就是，不要为了做图表去做图表，而是要能得出有力的建议
2、进行全面检查
包括几个关键性问题，对这些问题的回答，表明某项建议是否可行，
3、切忌分析也有局限性
即使你是个直觉敏锐、经验丰富的决策者，良好的分析有助于你支持的解决方案在公司内部进行沟通。
实施指南
从假设到分析规划、再到研究解释，必要时，还需重新回到假设，如此需要多次往复。
形成最终产品
1从客户的角度考察问题
CEO 的关注点是你归纳建议的标准
2你的决策将如何为你的客户增值,产生多少回报? 是否值得投入所需时间、精力和资源？与其它建议相比如何？如果潜在效果不是明显的多，就应首先考虑其他更大的项目。
3、客户能力的局限性
客户是否具备所要求的技能、体系、基础结构和人员？
竞争对手、消费者、监管部门、供应商等外部力量是否会采取行动，使你的战略导致失败？如果你起初就对自己的分析做了规划，那么，在提出建议之前，你应该能够回答这些问题
简化你的汇报，确保客户能看懂
在内部，将事实串联成完整的画面，从而引导你提出建议；在外部，将既定的事实提炼成产品，从而将你的建议回报给客户。
到此，你就明白了整个问题解决流程。你的工作并未停止，你还要将自己的观点和关键决策者进行沟通，也要和整个企业进行沟通，下一章我们讲汇报策略。