不对称创新，找到了一些办法，让追赶者能从已被领跑者霸占的行市里再分得一杯羹。
作者看到了一个规律，用土话说就是，尺有所短寸有所长。领跑者，也没法样样占全，于是，追赶者只要找到了领跑者的短处就有可能四两拨千斤，特别是，特别是啊，有些短处是领跑者必然具有的，是优势带来的必然劣势，是“富贵病”。
所谓“富贵病”，是指领跑者在获得领跑地位的同时必然要摊上一些劣势，想所有便宜都占着，世界上没有那么好的事儿。你有钱，就容易“三高”；你后宫三千，就容易英年早逝；你中产，就浑身累赘、丧失冲劲儿；你抱着美女结婚，就丧失了好多自由。
其实，就是辩证，“塞翁失马焉知非福”之类。
不对称创新，试图填补波特竞争理论和蓝海战略之外的一些狭小的空白，或者说，是对蓝海战略的一点补充，反正意思是，他们三个有关系，事实上，书中也用了一个表格对此做了归纳。
简言之，如果跟对手针尖对麦芒地硬打，就是红海了，波特的竞争理论能够给予指导；否则，就参照蓝海战略，去探索一片没有被竞争对手染指的蓝海。而不对称创新，如果也叫×海，相对蓝海，我觉得是浅蓝色的海，有竞争对手、还有领跑者，但对于这片海，领跑者要么没看见（酷似蓝海了）、要么看见了却认为没有鱼虾可捞、要么觉得利不大不予重视、要么重视了又由于不愿意自己打自己或者不愿意改变定位和形象等原因只三心二意地整、要么下决心好好弄这片海却由于成本高或流程官僚等原因失去了打捞能力。于是，追赶者就在这片浅蓝色的海域获得了收获。
上面的“要么……要么……”句式，概括了书中说的，信息、认知、优先级、意愿、能力等几个产生不对称形势的层次，这几个层次是由浅入深的。
在这几个不对称层次的基础上，可分拆出另一个维度的细分方面，即，无论哪个层次的不对称（可能信息不对称要除外），都可以从产品、价格、目标客户、客户需求、区域、（产品或公司）形象、渠道、盈利模式、营销方式等方面再做具体分析。
下面罗列一点书上的案例。
信息不对称：领跑者在明处，追赶者在暗处，领跑者不知道追赶者的存在，于是，追赶者躲过了领跑者的追杀。
案例1：TRANSMETA公司为了躲过Intel的正面攻击，在发展期隐身，不登记电话、不做网站、不参加行业活动，奋力发展。
案例2：阿里巴巴，在发展初期，让项目成员签署保密协议，对朋友、亲戚也不能说自己是在做什么项目。
认知不对称：追赶者不按规则出牌，领跑者由于认知惯性的影响（自己成功了因此只有自己的模式才对），不认可甚至嘲笑追赶者的创意。
案例1：易趣认为目标客户是较高端、国际贸易；淘宝主要着眼国内小客户、甚至乡镇客户。（目标客户）
案例2：哈雷摩托认为摩托是运动产品；本田轻骑认为摩托是交通工具。（产品）
案例3：文曲星、好易通、诺亚舟，把产品定位为电子词典；好记星，开拓记单词功能。（客户需求）
案例4：宝洁，重视广告；舒蕾，重视终端销售，设置直销员、促销员，给回扣。（营销方式）
案例5：eBay收费模式；淘宝，免费模式。（盈利模式）
优先级不对称：领跑者认为追赶者关注的领域不重要。
案例1：JUNIPER公司从高端进入被思科垄断的路由器市场。（产品、价格）
案例2：华为的农村包围城市策略。（区域）
案例3：三星手机，在韩国市场，取代摩托罗拉。（区域）
案例4：山东比特公司，做专用电话机，卖给酒店、军队。（产品）
意愿不对称：领跑者出于不愿意自己打自己、不愿意改变形象，而对于追赶者专注的领域三心二意。
案例1：吸尘器领跑者，想顺便卖大量一次性吸尘器袋，于是不愿意引入不需要袋子的新方案。（盈利模式）
案例2：芭比娃娃，不愿意改变品牌形象，放弃另类娃娃的产品。（形象）
案例3：大的方便面厂商，不愿意推出非油炸方便面，自己打自己。（产品）
案例4：DELL采用直销模式。（渠道模式）
案例5：领跑者市场铺得开，所有卖场全线降价，赔不起。（价格）
能力不对称：领跑者的缺陷，组织结构复杂，流程复杂，公司政治等。
案例：略。
此外，书中给出几个法则，说得铿锵有力，摘抄如下：
永远避免和强大对手在同一领域以同样的方式做同样的事。
企业能够创造的不对称局势越多越有利。
对于所有竞争对手，都必须创造某种不对称局势。