做管理一定要懂得授权，这是所有管理者都懂的道理，然而怎么做才能够让成本最小，下属又能快速成长呢？作者给出了自己的见解，我试着根据目录总结一下：
1、在做中学，你硬塞给他就对了。
不要等到“对他有信心”或者“他自己有信心”才开始授权，哪有这么好的事，没见过几个人先学会当父母才生小孩儿的，一般都是生了小孩之后开始学习怎么当父母。
如果你不愿意把工作交办出去，就无法成为一个好主管，也无法真正提高团队的效率。人都是被逼出来的，环境的逼迫永远比自主的意愿要强大的多，压力之下成长也最快最茁壮。
当然，你既然把工作交办出去了，就得让人家有失败的权利，如果实在担心，那就从交给他“本职工作之外”的工作开始。让他去带新人，当讲师，组织会议等等。
2、硬塞工作前，慎选人与事。
交付的不仅仅是“工作”，而是“责任”，也就是被交付工作的人要对事情的结果负责任。书中的例子：主管让下属去准备一份文件，回来之后自己在那里一一核对和校准，这就是交付任务而不是责任，主管应该把这些也都交给下属去做，自己只是稍微抽查看看结果，下属应该对文件的正确性负责。如果抽查发现有问题，让下属重新做一次，并告诉他保证结果的正确是他的责任。
三种工作别突然硬塞给他：
陌生的工作
非紧急但重要的工作
指派人力的工作
3、交办时说清楚、想明白
自愿是交办的前提，即使硬塞，也要想办法让他自己说愿意。帮他从交办的工作中寻找个人的目标，把工作交给互相信任的人，而不是能力强的人。对结果不要妥协，方法容许有差异。
4、提高要求，让他发挥到极致
以身作则，让下属学会负责，严格要求工作，体恤个人情况，每个人都有自己的影响力，要么是好的，要么就是坏的。
5、他做的时候，不随便干预
为了培育下属，又是不得不暂时放下眼前的业绩。忍住自己想提意见的冲动，让下属充分自主思考，用事实善意地提醒他工作的进度。
6、定期沟通，就一定能保障进度
主管要主动，一天一次，一周一次，关心他们的困难和工作进度，引导他分解任务，设立“里程碑”
7、在组织中提升他的作战能力
团队做后援，他才敢往前冲。给出标准和指示，保证他能做到70分，其他30分就看他们自己的能力和表现了。用随时更新“可视化”方法让大家进行自我管理。
让同事间多多分享，而不是你来多多指导。
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本书中对我来说最宝贵的一条：“交办的是责任，而不仅仅是任务。”
你会发现上面讲得7条都非常简单，都是我们知道的，可是却没做好。而我之所以推荐此书的原因是：每一个章节后面都有一张图或表，帮助你来梳理工作中的交办问题。