文/白首静安
“你为啥没能从一个优秀的员工升级成一个优秀的领导？”这可能是一部分职场人正在困惑的问题，相信读了小仓广先生这本《交办的技术》后，一定能够找到自己的答案。
从事领导职务近20年，专门从事领导力发展的小仓广先生，被称为“培养人才的专家。”这本《交办的技术》凝聚了小仓先生自身多年经验和专业知识，值得每一位职场人士认真拜读，汲取精华。
本书分为七章，按照循序渐进的引导式教授方式来详细阐述到底应该怎样“交办”，还给出了大量的案例和参考表格，十分具有实用价值。笔者更倾向于按照三个步骤来解读作者在本书中传达的知识：1、要不要放手；2、决定了就塞给他吧；3、塞给他之后该做点什么。
1、要不要放手？这是个问题，也是工作当中时常遇到的一个问题，小仓广先生也在本书一开始就说了，交办成功会培养他成材；但交办失败，会摧毁一个人。所以到底要不要放手，对于领导人来说也是一个需要认真考量的问题。本书也详细列举了困扰大家决定是否交办的几个主要可能性。
1）担心部下办不好，最后还得自己揽责任；
2）担心部下效率不高，给项目执行拖后腿；
3）担心自己教不好下属还不如自己做；
4）部下自己排斥拒绝新责任的交接。
从上面四条原因来分析，只有第四种情况是对方的因素，这种反而很容易解决，确定这名部下不能堪当重任之后，可以排除让其承担责任的决定，换一个人来开展。
但是更重要也更令人容易困惑的是前面三种因素，本书中有写到， “无法把工作交办给部、部属的主管，都有一个通病，那就是：唯有在对部属有信心时，才考虑把工作交付出去。”事实上，领导之所以区别于下属，就是因为比之更多一些实力，所以在未交办之前，很难对其有信心。此时，换位思考很重要，书中说到，“主管不妨回想一下当初自己还没有升为主管前是如何被培养起来的，是因为工作表现完美吗？”显然不是。
所以，在要不要放手这个问题上，主管们首先要考虑的是，打破自己内心的禁锢，给予自己和下属信心，让下属先有施展的机会才会有展示成果的可能。
2、决定了就塞给他吧。本书中指出了一种经常会遇到的情况，“无法交办工作，就没资格成为好主管”。职场中有一部分人会困惑为何自己可以做优秀员工却没办法做优秀的主管，这就是原因所在了。确定准备将工作交办给下属之后，就要大胆放手，将工作交办出去，一边结合回想自己当初“被交付工作”的体验；一边回想自己“有没有把工作交付出去”的经验，最后要慎重思考划分，哪些是你的分内事，哪些是可以被交付出去让下属做的事情。
在确定交付之前，主管们还需要明确的是，你培养的可能就是下一个你的接班人，交付的不仅仅是工作，而是一种责任。所以，主管首先需要学会看人；其次还要注意交办的方式。
在现代社会，身为主管，必须具备多种综合能力，在具体的选人过程中，除了凭借自身经验和眼光之外，其实也可以借助一些组织执行图，以便更加准确的了解员工的优缺点和特长，寻找最匹配其发展规划的职位和岗位。书中也具体给出了一份“领导者候选人量表”参考方案，比如：懂得排除个人喜好，能够客观判断事物；不逃避困难，会积极面对。这些都是非常重要的领导者性格态度，根据表格和日常表现，达到标准的人才可以被选择为交付工作的人，反之则不可以。
选好了人，再交办的过程中也是需要讲究方法的，方法不对，也可能毁掉一个好的潜力者。首先，交付有一个循序渐进的过程，有三种工作不能突然硬塞：陌生的工作；非紧急重要事项；指派人力的工作。书中作者举了一个例子，当时他编辑部的同事突然发了一封电子邮件给作者说当周的企划已经完成，请确认回复。作者完全不知道是什么状况，因为之前与之交接工作的是这位同事的主管，显然那位主管并没有进行好交办，并没有带领其手下与小苍先生完成沟通，所以给工作带来了困扰。事实上，主管交办工作给下属也是一个循序渐进的过程，必要的沟通环节和陌生领域都需要主管带领下属熟悉一遍流程，才能让后续工作顺利展开，不耽误项目进度和工作效率。
“决定了就塞给他吧。”虽然这句话说着简单，但是再实际的交办过程中，主管也必须学会从下属的角度来思考，只有下属真正的愿意主动接受，才能真正有益于工作展开，有益于顺利交办。所以领导在交办沟通时要能够在一开始就说清楚讲明白，并且在一开始，下属还不知道如何开展，没有个人目标的时候，主管应当主动给予帮助引导，帮助他树立目标，描绘蓝图，引他上道，看他迈步。
3、塞给他之后该做点什么。这一点在实际操作中尤为重要，每个人都会有自己的一套逻辑和做事方法，有些主管往往对下属的进步操之过急，总是在交办之后依然忍不住时不时插手，不知不觉中打击了下属的积极性，毁灭了其动力，最终一切又回到原点，主管和下属都没有得到满意的结果。
小仓广先生在书中写到，“他不是你的复制品，做法不一样也别急。”这句话送给所有的领导，你们真正要做的是，关注结果，不论过程。
当然了，这个“不论过程”也不是完全的撒手不管，一下几点还是要做的：
1） 提高要求，帮助他发挥自身能力到极致；
2） 工作严格的同时也要体恤个人；
3） 不要插手，给他失败的机会；
4） 定期沟通，保持对项目进度的了解；
5） 真诚的支持他，团队和个人。
提高要求，这一点毋庸置疑，栽培一个人的最初都是从让他承担更多责任和更高标准的工作开始的。但是在这个过程中，主管要以身作则，带领他一同完成艰难的工作，如书中写的那样，“你不推卸责任，他就能学会负责。”在工作面前，“上行下效”是一个很重要的词，他能不能完成你的高标准工作，也会看你在工作当中有没有推卸责任不思进取的表现。
关于体恤下属，作者举了落合博满做案例，这位日本职业棒球教练带领中日龙队获得三次冠军、三次亚军、一次季军，并且获得正力松太郎奖。即便取得如此多的辉煌战绩，但是他从不邀功，而是在球队赢球时说，“这全都是球员的功劳，尽量夸奖他们吧，我什么也没做。”在球队输球的时候，又在媒体面前说，“没办法让这么拼命的球员们获得胜利，全都是我这个教练的错！”落合博满这种体恤的态度是凝聚球员内心的一种有效方法，也是对球员的一种尊重和爱护。每个主管都会有属于自己的方法，但是无论何时，在要求严格的同时，不能让下属觉得你对他失望，所以，必要及时的体恤是不可或缺的。
古语就有云，“用人不疑疑人不用”，在决定将工作交办下去的那一刻，主管就应该时刻谨记这句话，放开手，相信你的下属，千万不要插手，不要破坏你们之间的信任，让他学会独立思考，勇敢面对。“授人以鱼不如授人以渔”，即便刚开始他会有依赖心理，主管也不适合直接给出自己的结论意见和方法，这样一来容易限制下属的思维，二来容易延续他的懒惰，三来或许还会造成他对你的失望。即便，你只是随口催促了一下。作者在一次交办给下属工作的过程中就没有忍住，发邮件催促下属，“你之前不是答应我上个周末就会完成吗？再这样下去会给客户添麻烦的，不好好向人家报告怎么能行呢？”看，不光是作者后悔这封邮件，就连笔者看到这几句话也难免心生惶恐，完了，这代表我的表现没有让主管满意……
主管忍不住插手最大的原因是，担心下属会失败，但是，不经历失败又怎能成长呢，在可控范围内，放手让下属跌到一次并没有什么大不了的，他有失败的机会，才会有承担和直面的勇气。
在真正的项目进度中，必要的定期沟通还是非常必要，无论是主管还是下属，都需要通过定期的沟通交流来了解项目进度，做好备案准备，一起保证工作顺利进行。在这个沟通过程中，同样需要注意说话方式，习惯了指挥命令下属做工作的主管一定要避免盘问命令式问话，这会让下属不知所措，没办法好好的进行工作，无论是主管个人还是借助团队的力量，都要让这位下属真正感受到你们的支持，无论是理解的聆听还是真诚平和的分享建议，都会让事情变得更简便有效率，让“交办”成功。
本书还分享了很多职场用到的“可视化表格”、上下关系与同侪效应等实用技巧，到底应该“怎样从一个优秀的员工升级成一个优秀的领导”？读一读本书，你会做得更好。