优秀的中情局官员通常魅力超凡而绝非华而不实，善于探听但不好管闲事，亲切友善而不会吵嚷生事，聪明过人而不卖弄知识，信心满满却绝不自以为是。最重要的是，优秀的特工都是伟大的听众。 一名优秀的特工可以轻松自如地发起谈话，甚至还能把一次看似普通的闲谈导向彼此都感兴趣的话题。谈话中的某个时刻，你会惊奇地发现，是你在滔滔不绝地谈话，而特工则是毫不费力地从你那里获取信息。此后，一旦你与这名特工不期而遇，他会一清二楚地记得你提供的每一个细节。 策略性诱导需要你通过一种和蔼可亲的方式问问题，而不会引起对方的警觉，这样对方有可能会透露一些通过直接问问题都不易得到的信息。这不是说要“哄骗”对方回答你的预设问题，而是在对方浑然不知的情况下，一点一滴地获取信息片段，慢慢地将其拼凑起来，从而得到一份完整的答案。 在情报界，策略诱导的使用已发展成为网络化形式。首先，确定关键信息的缺口；其次，情报分析师有针对性地制定问题，一旦这些问题得到回答，将填补这些空缺；再次，运用目标选定原则，找出可能会回答这些关键问题的对象，有时候，关键信息可能仅被一人掌握，而其他时候，很多人都能针对某一问题做出阐释，一般而言，掌握信息的人越少，获取的难度越大；最后，派遣情报特工深入部分或全部的信息源头以收集信息。采集的信息碎片将从总体上进行分析，最终绘制出一份完整的图景。 贸易展销会、职业社交晚宴、特定行业的会议或研讨会，甚至是老式的高尔夫球场等场所都可以用于收集信息，而信息持有者对此毫不知情。无论是在酒吧或是在俱乐部的休息室，那些在谈笑之间看似无关痛痒的信息，只要从总体上加以分析就不难发现，其透露出来的内容将大大超出你的预期。 请注意，提问方式以及提问内容都是至关重要的。过于含糊不清或谨小慎微都不会让你得到所需的信息；然而过于直言不讳或咄咄逼人也将导致沟通失败。 若应聘者使用和面试官大致相同的措辞（“我很有创造力，很有智慧，希望通过自己勤劳的工作获得回报”），这样的回答很容易被察觉，而且显得十分拙劣。与此相反，对于面试官所列举的成功要素，应聘者进一步引出了详细信息，并做加工处理，运用这些细节资料精巧地制定了自己的应答版本，虽本质上相似，却并不雷同。 将谈话导向目标话题时遇到麻烦了吗？请试试有些情报人员经常使用的策略，我们称之为“先舍后得”。 谈谈你自己的职业规划、财务问题，以及其他个人资料。如果你做得很得体——用一种谈心的，且易引起信息交流的方式——你就会很自然地得到对方的相应信息。但是，请注意， 如果你最终泄露的自己的信息比你获得的目标对象的信息还要多，就没有达到本技巧之目的。 中情局官员的本职工作就是发现并利用那些潜在雇员的缺陷，并赋予他们做间谍的动机。确定并熟知他们的缺陷和动机在企业界同样重要——你的谈话对象可以是你的老板、客户、同事，乃至竞争对手。你的老板也许会偏爱那些从他母校毕业的雇员，你的客户喜欢在高尔夫球场上赢球的感觉，你的同事计划着提前退休，而你的直接竞争对手对于金发女郎十分着迷。这些信息可以帮助你对他们的行为做出预测，绕开陷阱，同时你也可以利用他们的缺陷和动机，使自己受益。 为了在情况紧急时尽可能不做错误的决定，我们应该对已经掌握的信息加以利用。如果没有资料证实这仅有的一点信息，我们会设法做出合理假设，凭经验进行推测，甚至有时需要孤注一掷。很不幸，这样的冒险经常造成更大的损失。 新成员的骄傲自大主要表现在他们过分强调。这些“魅力”包括长时间握手，夸张的笑容，带着些许傲气的目光；他们放声大笑，花大量时间进行预热式闲聊而不进入正题。在我们最初的对话中，他们不断地使用我的名字，而有些人为了强调观点，甚至会伸手轻轻地触碰我的手臂，仿佛身体的接触就可以增加其语言的分量。很让人厌烦，是不是？我们都发现了——这是二手车推销员才会使用的老套手法，他们还会夸耀自己是自学成才的行家，而且懂一点通俗心理学，诸如此类。做生意时，如果对方显得过于友好，且这种友好给人一种牵强而做作的感觉，我们通常会感到紧张不安。 若每次会谈时你都为客户端上一杯拿铁咖啡，你或许会得到对方的喜欢，但是这种喜欢其实仅仅停留在咖啡因层面上——你的殷勤不是续约的保证。你最好是通过诚信、率直和专业技术缓慢而平稳地刷新业绩记录。 你的竞争对手会使出浑身解数来获取信息，所采用的方式或极为平常（数据挖掘）或高调轰动（敲诈勒索）。所得信息都是你不愿意提供的那些对他们而言具有竞争优势的信息。 在社交网站、博客和推特上活动时，也要保持警觉。这些地方可能是你和亲朋好友保持良好关系的地方，但在使用它们时，你应该想一想是否会有人怀着不良的动机来看你发表的帖子。在注册账户资料时，无论你多么注重安全设置，也一定要记住：建立社交网络工具是为了共享数据，而不是保护数据。不要被某种亲密感或某些专业资质提供的安全错觉所蒙蔽。 面试时，要坚定地把握好界限。在去一家以前的竞争对手公司求职面试时，向面试官透露一些信息，证明你拥有丰富的知识，这看起来似乎很诱人。但一位信誉良好的面试官，了解你本人的兴趣应该远远大于你以前的雇主。 你要注意，酒精可能成为间谍最好的助手。我经常不停地用酒水来灌醉我的目标，从而影响他们的判断力，促使他们讲话口无遮拦。可能你会认为只要你不喝醉，保持大脑清醒，就能控制好自己。但请相信我，只要你稍微受到一点酒精的影响，你就会成为别人的目标。 古巴双重间谍案的惨败是美国中情局历史上极为尴尬的一个章节，中情局也花费了很大精力想弄明白到底是哪里出了问题。事后报告和相关调查不计其数，几乎严厉责问了与此相关的每个人。从那些未能抓住在测谎考试时实施欺骗手段蒙混过关的古巴官员的测谎主考人员，到未能发现项目一举一动被跟踪监视的情报负责官员，再到尽管面对越来越大的误差和警告 标志，还不断向中情局施加积极收集信息压力的决策者，无不受到相关的责任追究。问题的根源在于古巴的双重间谍既能够规避技术性的安全措施（接受的大量训练使得他们能够通过测谎考试），又能避开实际监视（针对古巴情报部门的监测后来被证明都是无效的）。 要确保自己的人脉根深叶茂。许多企业高管在职场的晋升之路上，平步青云，一往无前。毕竟，人人都想事业有成。但如果你的人脉网络都是由与你同等级别以上的人员组成，那你就失去了一个重要的信息源。 大多数公司分析财务数据和行业趋势时总是一丝不苟。然而，他们对同样严重影响着企业生存的其他信息却是不理不睬。通常来说，与职员及客户之间联系最普遍最深入的人力资源部职员、销售人员和客服人员都是你了解行业内趋势的最佳助手。 许多员工，即使有正当的理由埋怨，也会在离职调查表上克制自己不去填写真实的原因。比如说，在离职时，你在调查报告里写上“我想找一份离家更近点的工作”要比“我每带给新雇主一个客户，都会得到一份奖金”更易于接受，即使后者是真的。 首先，要知道哪些职员离职时心怀不满。在职员即将离职时，应该委派一位较高层的团队管理人员与其进行离职面谈。中情局对那些离职时不欢而散的官员非常警惕，因为让一位多年来接触过绝密信息的官员心怀不满地离职，确实是一件很危险的事。私营企业也应该避免让雇员心怀不满地离开。 优势亦是劣势，在更具体的层面上表现也是如此。你的劲敌最想窃取的就是你的竞争优势。 运用红细胞战术识别和分析最狂妄的潜在威胁有助于规划你的发展目标，也有助于进一步培养你感受威胁和机遇的能力。这正如威廉·S·巴勒斯（William S. Burroughs）曾经所言，“有时候偏执，就会发生所有事实。” 但我还是不禁要说，公司的兴衰关键还是靠内部的人才。雇员是公司最大的优势，也是公司最大的劣势。这种双重性完全是由人的天性决定的。美国中情局应用的招聘策略，不仅承认这种双重性，而且在现实中还欣然接受它。 凭直觉招聘人员还会产生“物以类聚”的问题。最近一些 盛行的心理学书籍经常引用这个概念，但这些书籍或多或少都有点曲解它。别担心，我不是有意在此困惑你。我所说的“物以类聚”是指你倾向于挑选那些与你共性较多的人。招聘一个与你毕业于同一所学校，或某个与你有共同好友，或某个与你有共同兴趣爱好的人洽谈事务，你自然会觉得更加舒适。 但聘用这些与你最为相似的人会产生一个问题——员工队伍结构单一化、同质化（更不用说这样会造成总体就业机会不平等等问题）。 重新建立一个详细、行动力强、恰到好处的招聘公告。从长远来看，这样做会节约时间，因为它能筛选掉很多求职者，并且能保证进入公司的新人能够帮助你进一步实现公司的愿景。 为了证实真实信息，中情局背景调查官员们一方面会联系求职者所提供的参考信息印证人，另一方面，他们也会寻求并不断开拓一些额外的联系方式，直到他们全面了解求职者为止。你可以通过在自己所在的行业里维系一个稳固深厚的人脉网，利用这些人脉不断了解一些事实真相。在间谍界，这通常指获取一些“走廊档案”——由于间谍人员只会在走廊或过道里悄声讨论一些情报，但他们的资料不会出现在正规的人事档案里。“走廊档案”涉及的要么是求职者们光鲜的一面，要么是他们糟糕的一面。如果你只是粗略地浏览某位求职者的简历，“走廊档案”很可能会成为弥补你想了解的那部分资料的得力助手。 有这么乐观的留守率，一个很大的原因就是中情局很善于宣扬他们的价值体系。情报机构官员相信他们的所作所为，他们也想在世界上活得与众不同。四处环游的机会，工作带来的无限魅力和持久的兴奋感经常环绕着他们。然而，这些因素在企业界却难以复制。但中情局确实利用了私营企业家可以复制的组织策略留住了一些才能卓越、供不应求的雇员，并且使他 们在中情局里生活和工作得愉快而高效。 如果你真想吸纳行业里的顶尖人才，你就不要让他们消磨在那些毫无挑战的岗位上。很多时候，雇主招聘到了许多聪 明有才的雇员，但就是要等到他们在企业里“经验丰富”了之后，才会真正地对他们委以重任。然而，同一时期，才能卓越的雇员早已内心厌烦，很可能在闲暇无聊时，已经开始在网上寻找更好的工作了。 很明显，并不是每份工作都令人向往；也并不是每位客户都尊贵显赫；也并不是每个订单都能使事业蒸蒸日上。相反，每个企业都有极其平凡的工作需要人去做，而且必须得有人做。基于这样一个事实，确保雇员的热情不被无休止的沉闷工作所淹没，雇员的积极性不被上级的强权所压制，已成为企业管理的重中之重。 要像防寒和保护自己的血汗钱一样保护好自己的声誉和诚信。我喜欢和善的人，自己也那样做。然而，我并不主张你这么做只是为了去取悦别人。你的声誉就是你的资产，而信任就是你的资本。你可以获取它，可以培养它，可以消费它。同样，你也可以用它去赌，然后失去它。 企业收购、兼并、合资经营，甚至人事变动同样可以使昨天的敌人成为今天的盟友。只要看看历史悠久的摩根大通公司：一个名副其实的肥皂剧般的并购史，在摩根的并购中涉及了相当多的重叠的竞争者。所以，在和你最大的竞争对手相处时，你更有理由去展现良好的品行，在和最轻视的对手交往时，也应该保持敬意。世界变化很快，你根本不可能预测到你的利益会和哪些难以想象的玩家重合。 企业处于危机之中，吝啬不仅表现在公司低落的精神面貌上，还表现在大量削减成本。这时管理团队也会备受压力，对下属的奖励和荣誉授予也往往会消失。在企业发生危机后，高级管理人员可能会首当其冲，但停止激励和认可下属的成绩意味着在企业最无助时，你已停止你身为高管理应发挥的最重要的一个作用。 想一想那些长期喝淡茶或无味的速溶咖啡的人，突然喝到了极品咖啡豆感动得痛哭流涕，那是一种什么感觉？这说明在危机中进行奖励和激励比以往任何时候都更奏效。 要真正弄明白内部竞争，你就应该确定你公司的领导会把谁视为你的竞争对手。也许会认为你左边隔间的那家伙是你们公司最聪明、最勤奋的员工（嗯，当然仅次于你），但我们都知道，令人遗憾的是，聪明的才智和努力工作并不一定和职业成功有多少关系。（彼得原理万岁！） 回答下列问题，完成你的领导力分析评估，观察并分析你公司的决策者。 A. 在领导内部圈子的人都有什么特征 ? B. 领导会给哪些人奖励 ? C. 领导会对哪些人进行失败惩罚 ? D. 领导从组织内部提拔的人和从外部聘请的人之间有 什么差异？ 你究竟有多想知道对手的下一步举措？由于这本书不是一本企业间谍活动指南手册，我再次强调我会避免谈论所有可能 把我们中的任何人送进监狱的话题。 在这个充满竞争的世界上，用卑鄙的手段参与竞争会很具诱惑力，尤其是在竞争对手排斥“公平”这个概念时。但采取强硬手段又会导致彼此卷入“战争”。企业界和情报界一样，即使让你大功告成的手段诱惑力再大，你果真那么做的话，只会让你名誉扫地（或浪费你的法律辩护基金）。 在本书前面我提到过，诚信是一种有价值的商品。我没有强调情报界竞争手段的一些消极方面。我更希望读者朋友们心怀这样一种观念：黄金般的声誉远远要比一名前情报人员给你教的任何肮脏把戏有价值。