委员会还收集了其他人的证词,其中,博尔顿从前的下属,同为共和党人的卡尔?福特(Carl Ford Jr.)形容他是个“媚上欺下的家伙”。在我看来,要是这些报告当真,那博尔顿就是个当之无愧的公认浑人,因为他的行径素来恶劣,并不是因为心情不好偶然发作那么一两次。 持有类似想法的不止我一人。《乡村之声》杂志(The Village Voice)曾刊登过一篇文章,名为“通缉:混账联合国大使”。文章指出,“约翰?博尔顿离间同事、奚落属僚之举,证据确凿,恶行昭彰。” 别给浑人好脸色看 本书必须界定浑人为何物,乃是因为我可不想培养没骨气的软脚虾和应声虫。我是要帮各位把卑鄙小人找出来,调教他们,摆脱他们。如果你想学的是什么文雅言辞、职场礼仪,拜托去看个人修养的书。我这个人信奉反抗有理,还嘴无罪。不管是学生群体还是高层管理团队,多方研究都表明:对于从事非常规性工作的团体来说,建设性争论——当然不是针对个人的下作吵闹——有助于提高工作绩效。我在《行之有效的怪点子》(Weird Ideas That Work)一书中也说过,在挑选人手方面过于刻板僵化的组织,会扼杀创造力,变成充斥着无聊应声虫的闷搔地方。 适度的摩擦对组织是有益的。举个有名的例子,英特尔公司的创办人兼前任CEO安迪?格鲁夫(Andy Grove)是个固执己见又好辩的人。可他素来就事论事,而且欢迎别人——不管是刚加入公司的工程师,还是听他商业战略讲座的斯坦福学生,或是英特尔的高层主管——提出不同的论点。在格鲁夫看来,找出真相才是焦点所在,而不是把对方驳倒。鄙视没骨气的软脚虾可不光是我个人的喜好,早有充分的证据表明,这种人败坏组织。一系列针对组织开展的对照实验和现场研究显示,如果团队在互相尊敬的前提下鼓励开展思想上的争鸣,人们能提出更好的点子,工作绩效也更优异。故此,英特尔会让员工学习如何争论,要求所有新晋职员参加“建设性对峙”学习班。然而,上述研究也表明,如果团队成员发生个人冲突(出于泄愤的目的而对抗),他们的创造力、绩效和工作满意度就会一落千丈。换言之,要是人们表现得像是一伙儿浑人,整个团队就好不了。 当然,这里,我要为那些存在社交障碍的伙计们说句公道话,他们中有些人在人际交往中感觉过于迟钝,可能偶然会做出浑人之举。不错,情商高的人擅长接纳他人的想法,表达自己的需求和情感。这种人令人愉快,适于出任领导岗位。可也有些极有价值的员工行为古怪,社交能力糟糕透顶,不可避免地会伤害到他人的情感(至于说,他们为什么会变成这种人,原因多种多样,有些人来自问题家庭,有些人患有阿斯伯格综合症,或者语言学习障碍,多发性抽动症等)。 几年前,我写了一本书,叫《行之有效的怪点子》,谈及如何建设富有创造性的组织。在着手研究的过程中,我惊讶地发现,有很多高科技和重视创造力的组织,比方说广告公司、图形设计公司、好莱坞电影公司,都习惯于忽视求职者的怪癖,低估不当的社交举止,而强调具体的办事能力。我最初是从阿塔瑞(Atari)——史上第一家超级成功的电脑游戏公司——的创办人诺兰?布什内尔(Nolan Bushnell)那儿听说的这个观点。布什内尔对我说,他找营销人才,都找能说会道的,可要是找技术人员,就只看对方的工作表现,因为“有时候最好的工程师就是性格木讷”。之后,我又听说,在南加州大学电影专业的学生中流传着这样的看法:外表有点怪的“天才”——尤其是写剧本儿的——创造力更强,于是他们有意识地培养自己的古怪举止,穿着打扮也刻意弄得怪里怪气。他们把这种做法叫做“怪癖养成”。