内容简介：
许多企业都在为SCM改革与重新制定SCM业务的事情所困扰。其原因可以大致分为以下4个方面：
①过去的SCM改革失败了。
②改革暂时发挥了效果，但又恢复至原状。
③环境改变了，需要再一次进行SCM改革。
④从现在起着手SCM改革。
一般认为属于上述①、②情况的企业是在SCM改革中失败了。我不怕误解地说，失败的原因在于“错将SCM改革当成了临时的改善”。他们误认为只要引进SCM系统，或是成立SCM组织，就完成了SCM。
除此以外，或许他们还误认为SCM改革是“在有限范围内的业务改善”。各个企业（认为自己）实践的SCM改革几乎都是业务改善，如合并仓库、削减库存、改善从接受订货到出货的业务、改善配送等等。
那么结果又怎么样呢？尽管改善了一部分业务，但是对其他部门造成了不良影响，既没有给顾客带来方便，也没有对财务做出贡献。可以说并没有对自己公司的业务带来好的结果。
SCM是SupplyChainManagement的简称。既然被称为“管理”，其目的就是为了达到企业利润大化的商业目标，有计划地合理分配人力、物力、财力等经营资源，使PDCA管理周期能够顺利运转。临时的改善并不能制定对持续盈利的供应链进行管理的机制，也不可能影响到持续性改革。
自己公司的业务如何？应该选择怎样的商务模式？为了实现该商业模式？应该如何构筑供应链的基础、管理业务模式与实际性业务？——如果不弄清楚这些问题，就无法明白竞争力的源泉是什么、如何组织业务、如何经营业务，这样就无法构建SCM的机制。
作者简介：
石川和幸，早稻田大学政治经济学院政治系毕业、筑波大学经营学硕士。历经Accenture、日本总研等公司任职后，成立可持续发展咨询股份公司。咨询领域为策划构思、SCM?ERP、BRP、项目管理、经营管理指标、工程设计师、TOC咨询。
目录：
前言
第1章
通过SCM可以实现哪些内容?
消除组织·公司的隔阂
构建从原材料到顾客的有效供给链
SCM的目的是“消除浪费、持续盈利”
提高实际销售成绩、贯彻库存管理
支撑SCM的机制
基础（物流）与业务的3大支柱（计划·实施·评价）
“需求”与“供给”的信息推动SCM
向供应链的上游与下游传递
SCM的形式根据行业·公司不同而不同
取决于对象、内容、方式
SCM的评价高，企业的评价也高
顾客与投资家都关注管理水平
SCM改变公司①减少库存、增加销售额
SCM模式戏剧性地改变了公司收益陸
SCM改变公司②缩短前置期
建立迅速应对市场动向的体制
SCM改变公司③增加现金流
企划·设计产晶时应顾及供应链
SCM改变公司④加强公司内外的沟通
SCM拥有将对立的“销售”与“工厂”紧密团结起来的威力
SCM改变公司⑤实现速度经营
对需求预测、采购、物流进行大改革
SCM改变公司⑥商业模式的进步
即使在一成不变的行业也要增加销售额与减少库存
纠正关于SCM概念的错误认识
第2章
物流是产生竞争力的基础设施
分层库存配置方针的必要性
拥有减少库存、提高顾客满意度的库存据点的方法
分层配置方针的细化
用最小的库存覆盖最多的商品种类
以推式配备、以拉式补充
认为SCM就应该采用拉式的想法过于简单
提高配送速度的对策
如何充分提高CS（顾客满意度）
没有必要将所有商品都提高配送频率
成本负担应与收益相当
通过截止时间实现差异化
是否还有改善作业等的余地
选择最合适的运输形式
与库存一样，按照顾客与产品的层次分类讨论
不必拘泥于自己公司的物流
考虑第三方物流
努力做到成本与服务兼顾
物流业务是sCM的基础·不断优化才能在竞争中取胜
365天24小时物流是理所应当的服务
第3章
SCM应从销售计划开始
SCM中最重要的计划性业务
销售、供需、生产、采购等各项计划发生连锁作用
一切始于销售计划
SCM的基本思路与私人店铺没有区别
需求预测有许多方法
重要的是先考虑好没能取得预期效果时的处理方法
如何处理很少出货的“间断性需求品”
不依赖统计型预测，而是明确公司的方针
如何在活动计划等之中“加入人的想法”
管理时要去除特殊需求产生的实际业绩
如何处理OEM客户的订单
一旦接单即意味着与自己公司的生产计划共存亡
通过共同计划（CPFR）消除隔阂
跨公司进行计划合作的优点与课题
回复确切的交货期可提高销售额
不管有没有库存，都要事先制定公司内部规定
“拼命营销”的功与过
第4章
重中之重的供需计划
供需计划究竟是什么
生产、采购、销售的“扇轴”
决定PSI计划的供需计划
生销库、采销库据点的可视化与控制
供需计划是库存控制的司令塔
赋予计划制订负责人重要责任与巨大权限
不要被库存管理的理论影响
SCM必须与前后的业务合作
供需平衡的定义
提高计划准确度、实现快速决策
在供需计划中应注意的制约条件
存在某些物理性的、时间上的瓶颈等
分配问题由管理层判断
如何分配有限的库存
推式SCM与拉式SCM
第5章
顺利推动SCM的生产计划
生产计划、MRP、制造指示的关系
注意每一步骤的制约条件
建立在制约条件基础上的生产计划
必须考虑到品种·设备·据点的“特点”
MRP、制造指示需要符合特点
管理层在判断时应注意制约条件
小日程计划的定位
必须制订实际“能够制造”的计划
分层管理工厂库存
光凭精细的计划无法处理某些问题
现场改善与掌握库存的关系
与现货一样管理未来的库存
可以使用日程系统吗?
第6章
采购计划与供应商
采购计划掌握了·CD的关键
与供应商的合作必不可少
材料的采购计划成为制约
材料管控是最重要的课题之一
如何重新审核采购计划?
由经营者双方决定调整“范围”的方法
避免延期交货
比起因为缺货而没卖出商品，更可怕的是信用问题
JIT与VMI的优缺点
谁应对减少库存风险负责?
如何分担材料库存剩余的风险?
如果只由供应商承担风险的话，则SCM无法成立
半成品阶段的SCM
第7章
实际性业务的速度会产生竞争优势
提高接单一出货的速度
对业务流程实施改善、标准化、自动化等的方法
通过优先出货的规章化进一步提高速度
通过机械的判断节省多余的作业
提高补充库存的速度与精确度的方法
中转仓的配置与订货点方式的活用
运送频率的最佳程度
消除增加成本与提高服务水平的矛盾
有效利用物流追踪
除了快递行业以外，业务规定与票据编码的统一才是课题
为什么要追求可追踪性?
通过向前追踪、向后追踪来追溯原因
RFID能否超越条形码
尽管高性能值得期待，但还存在一些课题
避免计划与实施的混乱
第8章
如何在不断扩大的SCM领域中先发制人
SCM管理指标是促进进一步发展的感应装置
发现改善余地，使sCM发展得更好的驱动器
平衡计分卡的应用
在管理指标的架构中应用“4大视角”
SCM管理指标的引进方法
遵循理想商业形式选择结果指标与先行指标
SCM管理指标的“可视化”
使用简单的系统就足够了
新产品发售与停售计划的规定
将产品生命周期也纳入视野中的SCM
商品企划·开发与SCM的合作
超越公司界限获得的好处
顾客购买生命周期管理
从产品购买阶段开始积累顾客信息
备件物流的定义
维修用零部件的sCM是产生竞争优势与收益的原动力
如何实现全球化的SCM
联合经营管理需要海外据点
各地都有自行设置的主机，这是严重的问题！
第9章
SCM的过去与未来
海外系统包真的有用吗?
以系统为主导强行引进的例子失败了
向沟通型的低价系统过渡
比逻辑更重要的是简单易懂
“通过SCM系统实现自动化”是幻想吗?
正因为难以做出机械性的决策，资深员工才肩负着重要的职责
供应链的“可视化”
把握需求信息与供给信息的现状与未来
ERP与SCM的关系
实施业务型与计划型的功能互补
实现可24小时365天配送的物流
无论国内外，构筑让顾客无需等待的组织架构
亚洲各国计划·实际业绩的“可视化”
与生产据点、销售据点取得显著发展的地区进行sCM合作
用备件来留住顾客
实现竞争优势与顾客满意的“宝藏”
逆向物流的产生背景
被称为回收物流、静脉物流的新浪潮
“PSI的可视化”是日本的优势
不能靠天才的自动化计划，而要根据实际业绩来进行决策！
PSI连锁是公司的脊柱
第10章
为了建立更加强大的ScM，必须解开“绳索”“重新编织”
解开SCM的“绳索”
弄清干差万别的管理方法
应解开的“绳索”①产品层次的特点
在产品的哪一层次、哪个时机进行决策?
应解开的“绳索”②据点·组织层次的特点
是全国统一，还是由每名负责人各自制订计划
应解开的“绳索”③时间单位（时段）与对象期间
以月、周还是日为单位
应解开的“绳索”④滚动的规则
通过与时间轴的“绳索”一一对象时期的关联来解开
应解开的“绳索”⑤确定制约条件
物理特点、时间特点、公司方针等形形色色的条件
应解开的“绳索”⑥计算标；隹库存的思路
统计性对策（演绎法）与实践性对策（归纳法）
应解开的“绳索”⑦需求预测单位的组合
由于各种因素错综复杂，难以找到最佳因素
SCM从结果来看很简单的东西
第11章
构建SCM的步骤及重点
引导SCM走向成功的6个步骤
反省失败原因，发现成功的重点
SCM构建·成功的步骤①必须确认战略方针
不能立刻进行业务设计、引进系统
SCM构建·成功的步骤②供应链的模式化
基于战略方针开展业务模式
SCM构建·成功的步骤③业务流程的
“可视化”、规定的明确化
准确描绘时间轴与组织
SCM构建·成功的步骤④业务部门参与业务设计
SCM的主角不是系统部门，而是业务部门
SCM构建·成功的步骤⑤选择符合自己公司模式的系统
今后需要“沟通型”的系统
SCM构建·成功的步骤⑥系统方与业务方都投入精英
应该认识到SCM是“决定公司收益性的重要机制”
SCM是“管理”，不是“操作”